Technologie et humanité : un équilibre à retrouver

Dr. Eleftheria Egel, entrepreneuse et chercheuse en leadership durable, consultante et membre active de plusieurs conseils de fondation, a construit un parcours alliant entrepreunariat, finance et monde académique. A la croisée de l’idéalisme et du pragmatisme, elle place l’humain et la dignité au cœur de sa réflexion sur la transformation des organisations et la durabilité. Son approche, nourrie par des expériences variées, met en lumière l’importance du développement intérieur des dirigeant·e·s pour répondre aux défis contemporains.

A l’occasion de notre prochain séminaire « Diriger avec Humanité à l’ère de l’intelligence artificielle », elle a accepté de répondre à quelques questions sur sa vision de l’entreprenariat durable.

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Qu’est-ce qui, dans votre parcours, vous a convaincue que la durabilité commence d’abord par le développement intérieur des dirigeant.e.s ?

Eleftheria : J’ai un parcours généraliste: après avoir commencé dans l’entrepreneuriat, j’ai travaillé dans le milieu de la finance, puis je suis passée dans le monde académique. Actuellement, je suis consultante pour les start-ups et active dans des conseils de fondation.

Lorsque j’ai démarré dans l’entrepreneuriat, j’étais très jeune. Pour moi, le plus important au travail était de se sentir en sécurité et de s’épanouir. Il me semblait naturel que cette attitude devait être à la base du business. Parce que des membres du personnel mécontents ne contribuent pas à l’entreprise, et cela se répercute sur la clientèle. Cela ne peut avoir de conséquence positive ni pour les dirigeant.e.s, ni pour l’organisation !

Mais en commençant à travailler pour une entreprise, j’ai réalisé que mon point de vue était l’exception et non pas la règle. Cela m’a beaucoup affectée : j’ai commencé à douter de moi-même et à me méfier des autres. J’étais angoissée en allant au travail, parce que gagner de l’argent était le seul but de cette entreprise. J’ai fini par partir…

A présent, je pense que toutes ces expériences sont enrichissantes pour comprendre ce que l’on veut pour soi-même et comment l'on souhaite vivre sa vie, en tant que personne et en tant que professionnel.le.

Ces expériences m’ont amenée à faire un doctorat en « spiritual leadership et management ». Et dans ce cadre, « spiritual » n’a pas de signification religieuse, mais plutôt un sens de « dignité humaine ».

Dans le contexte des PME, cela se traduit par des membres du personnel qui sont considéré.es comme des individus avec une dignité fondamentale, une valeur intrinsèque qui n’a rien à voir avec le rôle ou le statut. Cette attitude se répercute dans les organisations et mène à des résultats positifs.

On investit beaucoup dans la technologie, les politiques publiques, les stratégies. Pourquoi cela ne suffit-il pas pour répondre aux grandes crises de notre époque ? Qu’est-ce qui manque ?

Eleftheria : On parle de deep tech et d’IA comme si ces technologies fonctionnaient indépendamment de la vie humaine, alors que leur but devrait être d’améliorer l’humanité. On a l’impression que l’humain n’a plus d’importance, comme si on souhaitait s'en passer complètement, comme si on avait oublié que notre but était de nous épanouir, individuellement et collectivement, d’échanger, de faire de belles choses. Cette obsession pour les technologies diminue la valeur de l’humanité, et c’est très dangereux. Il y a une réflexion de base qui manque sur les fondamentaux de ces technologies.

Peter Drucker, lui-même une figure influente du management, s’interrogeait sur le sens du business. Selon lui, créer un business, c’est réfléchir au client, et donc s’intéresser aux vrais besoins des gens avant d’essayer d’y répondre.

Mais beaucoup de ces nouvelles technologies ne se concentrent pas sur les véritables besoins des humains et des sociétés. Au contraire, elles créent des besoins artificiels. Le résultat, c’est que ces technologies génèrent souvent plus de problèmes que de solutions. Ecologiquement, ces technologies posent également beaucoup de questions.

On nous parle d’efforts individuels, on nous demande de réduire notre nombre de douches, mais on ne parle que très peu de toute l’énorme consommation d'énergie par l’intelligence artificielle.[1]

Une seule requête à une IA ne consomme peut-être que quelques wattheures d'électricité, mais les milliards de requêtes quotidiennes nécessitent des gigawattheures d'énergie, transformant ainsi des actions numériques apparemment insignifiantes en une consommation d'énergie équivalente à celle de villes entières.

Sans parler de l'énergie requise pour alimenter les nouveaux modèles d'intelligence artificielle générative !

Nous sommes ici au Caux Palace, un lieu historique dédié au dialogue. Pourquoi a-t-on besoin d’espaces “hors du quotidien” pour faire ce travail intérieur et développer ces capacités individuelles ?

Eleftheria : Avant tout, Caux est un endroit magnifique, c’est exceptionnel. On est dans la nature, on voit le lac au-dessous... tout cela donne aussi une autre perspective. Pour les dirigeant.e.s qui sont tous les jours dans leur bureau, qui doivent souvent être dans la réaction, dans la gestion de problèmes, plutôt que dans une action réfléchie, cela donne l’occasion de sortir de cette routine quotidienne.

Ici, ils et elles peuvent se retrouver dans un environnement sécurisé, ce qui est très important pour communiquer plus librement et apprendre les uns des autres. Pouvoir prendre le temps de se tourner vers l’intérieur, réfléchir, voir d’autres façons de résoudre les problèmes, plus alignées avec les valeurs humaines.

Je pense qu'un lieu comme Caux sert à retrouver notre voix et notre vie intérieures. En effet, on ne peut pas séparer le professionnel du personnel. Le professionnel est - ou du moins devrait être - basé sur nos valeurs personnelles.

Le manque d’alignement entre le personnel et le professionnel mène a des difficultés bien connues: une mauvaise culture, des problèmes de santé mentale, des conflits, tout cela parce que les gens ne sont pas bien dans leur peau.

On constate en effet que près de deux tiers des PME de Suisse sont confrontées à des absences liées à la santé mentale, menant à des coûts supplémentaires, à une perte de productivité et à des répercussions négatives sur les autres membres du personnel.[2]

Lorsqu'on a une position dirigeante, on se crée une certaine personnalité au sein de son entreprise. Mais en dehors, on peut être vulnérable. On a le droit de dire « Je ne sais pas », ou de dire « Je ne sais pas quoi faire, mais je veux faire bien, mais je ne sais pas comment ». Lorsqu’on se retrouve entouré.e d’autres personnes qui sont au même niveau hiérarchique, on se sent moins seul, et on réalise que d’autres partagent des problèmes similaires.

Je pense qu'un lieu comme Caux sert à retrouver notre voix et notre vie intérieures. En effet, on ne peut pas séparer le professionnel du personnel. Le professionnel est - ou du moins devrait être - basé sur nos valeurs personnelles.

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Beaucoup de dirigeant.e.s de PME se disent : “On n’a pas le temps de réfléchir, il faut survivre.” Que leur répondez-vous — et comment leur montrer que se recentrer sur son humanité peut devenir un avantage compétitif ?

Eleftheria : D’une part, il suffit de regarder le coût de recruter et former une nouvelle personne lorsqu’un.e employé.e mécontent.e s’en va. [2]

D’autre part, on sait qu’un.e employé.e qui n’en fait que le minimum, ce n’est pas suffisant pour un très bon service-client. Et comme le marché est saturé, avoir un très bon service-client est un avantage compétitif pour une petite entreprise. On en constate l’importance avec les nouvelles technologies : les client.e.s en ont marre des chatbots, où ils et elles ne se sentent pas valorisé.es et n’obtiennent pas un service centré sur leurs besoins.

A l’inverse, un.e employé.e qui se sent bien a vraiment l’impression de faire partie de l’entreprise, parce que sa voix est entendue, son avis ou ses soucis sont pris en considération. Il ou elle sait que ses supérieurs sont de son côté, que nous travaillons ensemble pour créer un produit, un service orienté pour les clients, et qui nous permet à tous de vivre. Cette humanité commune crée aussi de la résilience dans des temps difficiles.

Les PME sont les mieux placées pour mettre cette culture en place, notamment car elles ont des racines locales, et leurs dirigeant.es font partie de la même communauté que leur personnel.

C’est très différent au sein de grandes corporations sans visage, où les décisions sont prises par des centrales dans un autre pays et se répercutent chez nous. Cela renforce aussi un sens de la compétition à l’interne, car les employé.es qui n’ont pas le réflexe de se mettre en avant, même s’ils font un très bon travail, ne sont pas forcément reconnus par les dirigeant.es.

Malgré les tensions et la complexité des crises actuelles, qu’est-ce qui vous donne de l’espoir aujourd’hui dans le leadership ?

Eleftheria : Ce qu’une crise révèle, c’est que les choses ne marchent pas bien.

Ce qui me donne de l’espoir, c’est que je constate que beaucoup de gens prennent conscience qu’il faut peut-être retourner à des valeurs humaines fondamentales. Il y a beaucoup plus de voix qui s’élèvent, qui réfléchissent et s’engagent ensemble à différents niveaux de la société.

Dans la recherche académique également, je constate plus de recherche engagée, activiste.

La globalisation n’a pas apporté ce qu’elle avait promis. Je pense que la simplicité, à l’échelle locale, est très importante pour pouvoir trouver des solutions à la complexité du monde, de nouvelles façons d’être ensemble.

Ce qui me donne de l’espoir, c’est que je constate que beaucoup de gens prennent conscience qu’il faut peut-être retourner à des valeurs humaines fondamentales. Il y a beaucoup plus de voix qui s’élèvent, qui réfléchissent et s’engagent ensemble à différents niveaux de la société.

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[1] Selon une étude de la compagnie d’assurance Axa (2022), il est estimé que les coûts directs et indirects des pathologies mentales se montent à environ 19 milliards de francs suisse par an - plus de 3% du PIB.
Source: https://www.kmu.admin.ch/kmu/fr/home/actuel/news/2023/les-absences-dues-aux-maladies-psychiques-augmentent.html

[2] Parmi les répercussions les plus fréquentes, on retrouve les heures supplémentaires et l’augmentation de la charge de travail pour le personnel restant (54 %), les coûts liés au recrutement de personnel supplémentaire (38 %), la perte de production ou les défaillances dans les services (37 %), ainsi que les coûts liés au maintien du versement des salaires (30 %).
Source: https://www.shkudo.org/en/post/macroeconomic-costs-of-mental-illness-across-all-sectors

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