Alors qu’Ignacio Packer a passé le relais à la tête de la Fondation de Caux pour prendre sa retraite, le 14 octobre 2026, nous revenons sur une carrière remarquable de 45 ans à travers les continents, les secteurs et les cultures. Tout au long de son parcours, un fil rouge est resté constant : une foi profonde dans le facteur humain, la force des relations, la valeur de l'écoute et l'importance de rassembler les gens pour faire bouger les lignes. Son histoire est faite de chemins inattendus, de valeurs durables et d'un engagement qui va bien au-delà de n'importe quel titre professionnel.

Quarante-cinq ans se sont écoulés depuis les premiers pas d'Ignacio Packer dans la vie professionnelle. Quarante-cinq ans durant lesquels il a traversé des continents, navigué d'un secteur à l'autre, rencontré des personnes devenues ami.e.s, collègues et parfois guides inattendus, et découvert que le chemin qu'il croyait suivre se dessinait en réalité pas à pas.

Pour Ignacio Packer, il n'y a jamais vraiment eu de plan de carrière tout tracé.

« J'ai commencé à travailler en 1981 », raconte-t-il. « Avec le recul, on pourrait croire qu'il y avait un plan. Je vous assure que non. »

Il y avait plutôt de la curiosité, l'envie de sortir de sa zone de confort et la conviction que le travail devait avoir un sens. Il a suivi des personnes et des opportunités plutôt que des titres et, surtout, il a gardé en lui une conviction forte : « Je crois à l'impossible ! »

Du pont d'un navire marchand à Buenos Aires, de l'audit financier à l'action humanitaire, de la santé publique aux droits de l'enfant et au plaidoyer international, son parcours professionnel l'a finalement conduit à Caux. Un parcours à travers des univers très différents, mais où certaines valeurs sont restées remarquablement constantes.

Avec le recul, on pourrait croire qu'il y avait un plan. Je vous assure que non.

Larguer les amarres

Certaines des leçons les plus importantes sont arrivées tôt. En 1981, à dix-neuf ans, Ignacio a passé trois mois en mer avec la Compagnie Maritime Belge. C'était sa première véritable expérience loin de sa famille et hors de l'Europe. Avec le recul, il confie : « La vie sur un navire vous apprend vite que vous ne pouvez pas tout faire seul : il faut compter sur les autres, accepter l'incertitude et trouver sa route dans des eaux inconnues. »

Depuis, le travail d'équipe est resté un trait marquant de sa vie professionnelle et de sa philosophie personnelle.

Les années suivantes lui ont apporté d'autres enseignements. À FARRA-Clerlande, en Belgique, où il travaillait auprès d'adultes en situation de handicap, il a appris à porter un autre regard : voir la personne avant la différence et remettre en question ses propres préjugés.

À Buenos Aires, où il a découvert la finance et l'Amérique latine, Ignacio a noué des amitiés pour la vie et a commencé à comprendre que l'argent pouvait être un moyen, mais pas la finalité d'une vie professionnelle.

Chez KPMG, à Bruxelles et au Luxembourg, il a appris la rigueur : vérifier avant d'affirmer, être attentif aux détails et avoir l'humilité de reconnaître une erreur.

C'est aussi chez KPMG qu'il a rencontré Maria Martin-Prat, alors jeune stagiaire à la Commission européenne. Ni l'un.e ni l'autre ne pouvait savoir où leurs chemins respectifs les mèneraient. Aujourd'hui, Maria est ambassadrice et représentante permanente de l'Union européenne auprès de l'Organisation mondiale du commerce (OMC), et est basée à Genève. Leur rencontre illustre un thème récurrent dans l'histoire d'Ignacio : les carrières peuvent sembler logiques avec le recul, mais elles sont souvent façonnées par des rencontres inattendues.

Puis est venu le tournant décisif.

Le travail d'équipe est resté un trait marquant de sa vie professionnelle et de sa philosophie personnelle.

Les gens au coeur de tout : miser sur le facteur humain

En 1988, Ignacio a quitté l'audit financier pour rejoindre Médecins Sans Frontières (MSF). Le crayon rouge a cédé la place aux systèmes de santé, aux crises humanitaires et à la réalité du travail dans des pays marqués par la guerre et la pauvreté. À travers l'Afrique et l'Asie, il a appris à répondre à la souffrance tout en regardant au-delà de ses conséquences immédiates, vers les systèmes et les circonstances qui la provoquent.

C'est aussi durant ces années, en 1992, qu'il a rencontré sa femme, Denise. « Paf ! », c'est ainsi qu'il décrit ce moment. Depuis, ils partagent leur vie, se soutenant et s'inspirant mutuellement.

Son travail dans la santé et le développement l'a ensuite mené du Guatemala aux îles Salomon, puis de retour en Suisse, à l'Institut tropical suisse. Il y a appris à rester proche de la réalité : derrière chaque statistique, chaque système ou chaque résultat de recherche, il y a une personne, une famille et une histoire. « Il est important que le système ne vous fasse jamais perdre de vue le facteur humain. »

Entre-temps, la vie de famille grandissait en même temps que sa carrière. Alicia est née en 1993, Gaël en 1996 et Line en 1998.

Chez Terre des Hommes à Lausanne, où il a passé douze ans, la leçon qu’il en a tirée a été celle de refuser l’inacceptable. Protéger les droits et la dignité des enfants exige plus que de la compassion ; cela demande de l’action, de la persévérance et, parfois, la volonté de se battre.

En tant que secrétaire général de la Fédération internationale Terre des Hommes, il a appris à faire de la diversité une force. « Une mission commune n’exige pas que tout le monde pense ou agisse de la même manière », explique-t-il. « Le défi consiste à instaurer suffisamment de confiance et à définir un objectif commun pour que les différences deviennent un atout. »

À l’ICVA (Conseil international des Agences Bénévoles), où il a travaillé de 2018 à 2023, la leçon a consisté à faire la part belle aux voix des autres. Il tenait à utiliser sa position à Genève non seulement pour s’exprimer, mais aussi pour faire valoir les points de vue des organisations humanitaires et des personnes qui n’étaient pas présentes dans la salle.

Au fil de ces fonctions très différentes, sa philosophie personnelle du leadership a pris forme.

Puis vint la Fondation de Caux.

Une mission commune n’exige pas que tout le monde pense ou agisse de la même manière. Le défi consiste à instaurer suffisamment de confiance et à définir un objectif commun pour que les différences deviennent un atout.

Un leadership en altitude

Depuis 2023, en tant que directeur exécutif de la Fondation de Caux, Ignacio a rassemblé bon nombre des leçons apprises en chemin. Partageant son temps entre Genève et le Caux Palace, perché sur la montagne au-dessus de Montreux, il s’est attaché à écouter, à relier, à challenger, à créer des espaces et, surtout, à faire confiance au collectif.

À son arrivée à la Fondation de Caux, Ignacio parlait souvent d’apprendre du passé tout en préparant l’avenir. Les 80 ans d’histoire de la Fondation constituaient selon lui un atout précieux, mais l’histoire ne fait pas une mission à elle seule. Il s’agissait de rendre Caux pertinent face aux défis d’aujourd’hui.

Cela impliquait de renforcer le travail de la Fondation sur la démocratie, la réconciliation de la paix, le leadership éthique et le développement intérieur, d’insuffler une énergie nouvelle à la programmation grâce aux arts et à la culture, de donner plus de voix aux jeunes et d’ouvrir plus largement Caux à ses communautés locales.

Il s’agissait aussi de faire revenir du monde sur les hauteurs de Caux. Après les années de pandémie, durant lesquelles relativement peu de personnes avaient fait le chemin jusqu’à Caux, la Fondation a accueilli plus de 8 000 personnes en 2025, et en attend à nouveau autant en 2026.

« J’ai essayé de contribuer avec un style de leadership assez simple », explique-t-il. « Faire confiance, laisser de l’espace, donner les moyens d’agir, écouter, être disponible et accepter que les autres fassent les choses différemment de moi. » La dernière partie est prononcée avec un sourire. « Mais pas trop différemment. »

Derrière l’humour se cache une conviction sérieuse. Le leadership, Ignacio l’a appris, ne consiste pas simplement à faire les choses soi-même ou à les faire faire par d’autres. C’est aussi une manière d’être présent : attentif et authentique, tout en laissant aux autres l’espace d’être eux-mêmes et elles-mêmes. Cela ne signifie pas diriger sans exigences. Il faut toujours prendre des décisions, des risques et assumer des responsabilités.

Faire confiance, laisser de l’espace, donner les moyens d’agir, écouter, être disponible et accepter que les autres fassent les choses différemment de moi

Parmi les signes distinctifs d'Ignacio, l'un des plus reconnaissables continue de surprendre : ses baskets colorées, parfois même fluorescentes. Elles reflètent en partie sa passion pour le trail, qui lui a valu de remporter en 2015 l'Ultra NORWAY Race, une course de 172 kilomètres.

Mais il y a aussi derrière elles une histoire plus personnelle. Il y a près de vingt ans, juste avant de monter à la tribune des Nations Unies à New York, Ignacio s'est demandé si ses chaussures étaient vraiment appropriées pour l'occasion. Eva Sandis, une collègue et amie plus âgée qui a été pour lui une précieuse mentore au fil des ans, a dissipé ses doutes d'une simple question : « Et alors ? Tu montes sur scène, et tu es juste toi-même ! » Ses mots l'ont marqué, et ses baskets colorées sont devenues le symbole de quelque chose qu'il continue d'embrasser : la liberté d'être soi-même.

Mais pour Ignacio, courir a toujours été bien plus qu'un sport.

« La plupart de mes expériences de course m'ont mis en contact avec des gens, parfois dans des endroits très reculés, ce qui m'a aidé à mieux comprendre leur vie et les contextes dans lesquels il.elle.s vivent. Courir m'a aussi relié à la nature et à moi-même. Cela me libère l'esprit, m'apporte plus de clarté et le recul nécessaire pour relativiser les problèmes. »

Au fil des ans, ses baskets colorées sont aussi devenues un outil de leadership étonnamment efficace. Dans les cadres formels, une touche de couleur sous un costume peut alléger l'atmosphère, faire sourire et offrir une manière simple d'engager la conversation. Elle reflète quelque chose de central dans l'approche d'Ignacio : prendre son travail au sérieux, sans jamais oublier l'être humain qui se trouve dans la pièce.

Et puis il y a ce qu’il appelle la niaque : la hargne, la détermination et le refus d’abandonner. Une porte se ferme ? On en essaie une autre. La deuxième est fermée aussi ? On tente la fenêtre.

Ignacio résume cette conviction avec deux petits pin’s qu’il porte sur sa veste : « Mindset is everything » (« L’état d’esprit, c’est tout ») et « Be kind, it’s free » (« Soyez gentil.le.s, c’est gratuit »). La détermination permet de faire avancer le travail, mais selon lui, elle doit toujours aller de pair avec la bienveillance et l’humilité.

« On peut être profondément convaincu et pourtant se tromper. On peut avoir raison sur le fond et tort sur le moment. Et dire “je me suis trompé”, “je suis désolé” ou “essayons autrement” ne diminue pas l’autorité. Cela la rend humaine. »

Dire « je me suis trompé », « je suis désolé » ou « essayons autrement » ne diminue pas l’autorité. Cela la rend humaine.

Son passage à Caux a aussi renforcé sa conviction que leadership et gouvernance ont besoin l'un de l'autre : redevabilité et remise en question, mais aussi confiance, dialogue et marge de manœuvre. Le désaccord, selon lui, n'est pas forcément le signe qu'une organisation va mal. Parfois, c'est la preuve qu'elle est bien vivante.

L'une de ses grandes satisfactions a été de voir la Fondation de Caux retrouver une place plus visible dans l'écosystème de la Genève internationale.

« Genève est un centre extraordinaire du multilatéralisme. Mais le multilatéralisme repose, en fin de compte, sur quelque chose de profondément humain : la capacité de personnes qui ne sont pas d'accord à continuer de se parler, de s'écouter et de trouver des moyens d'agir ensemble. Caux peut apporter quelque chose de précieux dans ce processus. À une heure de Genève, le lieu permet de s'éloigner des salles de négociation, de voir la personne derrière la position et de bâtir la confiance qui rend possibles les conversations difficiles. C'est tout l'esprit de Caux. »

Cette reconnaissance grandissante est une opportunité pour Genève autant que pour Caux. Durant le mandat d'Ignacio, la Fondation a renforcé ses partenariats avec les institutions et avec le monde de l'entreprise, et approfondi ses liens avec les organisations basées à Genève.

Il a également fait de la préservation à long terme du Caux Palace une priorité. Sous la direction d'Ignacio, la Fondation a obtenu des soutiens qui ont permis de lancer d'ambitieux travaux de restauration, afin que le bâtiment puisse continuer d'accueillir des personnes pour les générations à venir. Ce soutien ne vise pas seulement à préserver un bâtiment historique ; il témoigne d'une confiance dans ce qui se passe entre ses murs : le travail de la Fondation et son potentiel pour relier la Genève internationale à Caux en tant que lieu de dialogue et de changement.

L'engagement se poursuit

Pour Ignacio, ce départ n’est pas une fin. « Je quitte un poste, pas un engagement », affirme-t-il.

Il espère que la Fondation de Caux continuera de grandir, de renforcer sa place à Genève et en Suisse, et de poursuivre son action : rassembler les gens par-delà leurs différences.

Il part avec confiance dans l’équipe de la Fondation, son Conseil, ses bénévoles et ses partenaires, ainsi que dans toute la communauté qui rend possible son travail au Caux Palace et à Genève.

Suivre la boussole

Tout au long de sa carrière, Ignacio a pris plaisir à offrir à ses équipes de petits cadeaux qui font sourire tout en portant un sens plus profond. Une petite basket symbolise l’énergie, l’action, ainsi que la mission et le chemin que l’on parcourt ensemble en équipe. Une petite girafe en porte-clés représente les nouvelles perspectives, la vision et la patience. Un nez rouge de clown évoque le plaisir et l’inspiration. Une clé rappelle que le développement personnel et intérieur peut ouvrir des portes et aider à avancer. Une petite montre de poche incarne le passage du temps, l’héritage et la continuité, tandis qu’une clochette rappelle à chacun.e qu’il.elle a une voix.

Et aujourd’hui, après quarante-cinq ans, il y a la boussole.

Une boussole ne donne pas la route et n’enlève pas les obstacles. Elle aide simplement à vérifier où se trouve le nord et à se poser les questions qui comptent : pourquoi suis-je ici ? Qu’est-ce qui est juste ? Suis-je toujours à l’écoute ? Suis-je toujours dans la confiance ? Ai-je encore la niaque et l’énergie d’aller de l’avant ?

Ignacio reconnaît ne pas toujours avoir trouvé les bonnes réponses. Mais il s’est toujours efforcé de continuer à se poser les bonnes questions.

Je n'ai pas toujours trouvé les bonnes réponses. Mais je me suis toujours efforcé de continuer à me poser les bonnes questions.

Le 14 octobre 2026, il a quitté ses fonctions de directeur exécutif de la Fondation de Caux. La suite est volontairement moins définie : plus de temps, plus de choix, le même engagement et, il l'espère, davantage de moments partagés avec ses amis, avec Alicia, Gaël et Line, et avec Denise.

Et quelque part, comme toujours, il y aura une boussole dans sa poche.

Mais avant que ne s'ouvre le prochain chapitre, il restait un dernier geste : passer le témoin. Le successeur d'Ignacio, Olivier Anselmo, a pris la direction exécutive de la Fondation de Caux.

« La course continue, pas tout à fait sur le même parcours, mais avec confiance dans l'équipe et dans le travail qui nous attend. Et parce que nous sommes à Caux, peut-être que ce témoin peut être bien plus qu'un témoin. Peut-être peut-il aussi receler un peu de magie. »

Après quarante-cinq ans passés à suivre un chemin qu'il n'avait jamais planifié, Ignacio est prêt à découvrir où la boussole le mènera ensuite.

MERCI IGNACIO!

Que se passe-t-il lorsque l'intelligence artificielle commence à influencer des décisions qui touchent à notre travail, à nos opportunités et à notre vie démocratique ? Dans ses dernières réflexions, Ignacio Packer, directeur exécutif de la Fondation de Caux, s'interroge sur ce que signifie naviguer à l'ère de l'IA, et les enjeux pour la confiance, la démocratie et notre responsabilité collective.

En s'appuyant sur un récent atelier interactif organisé lors de la Semaine de la démocratie à Genève, il revient sur l'emploi des jeunes, sur l'importance d'intégrer différentes générations et perspectives à la conversation, ainsi que sur le rôle que Caux peut jouer sur la « Road to Geneva ». Sa question centrale est simple, mais lourde de sens : alors que l'IA élargit le champ de nos possibles, comment faire en sorte que nos choix restent profondément humains ?

Un format inhabituel et l'épreuve de la décision

Hier, pour la Semaine de la démocratie à Genève, nous avons posé une question simple à une audience composée de personnes de générations et d'horizons différents : que ne devrions-nous jamais déléguer entièrement à l'intelligence artificielle ?

Une entreprise doit-elle recruter dix jeunes diplômé.e.s plutôt que vingt parce que l'IA peut désormais accomplir la moitié des tâches traditionnellement confiées aux profils juniors ? Un système d'IA devrait-il recommander non seulement comment une entreprise se restructure, mais aussi qui doit perdre son emploi ? Et à partir de quand une décision d'entreprise parfaitement rationnelle devient-elle une question d'intérêt public ?

Voilà quelques-uns des dilemmes explorés lors de l'atelier interactif « Décider à l'ère de l'IA : emploi des jeunes et confiance démocratique », qui s'est tenu à la Chambre de commerce, d'industrie et des services de Genève (CCIG) dans le cadre de la Semaine de la démocratie à Genève, en collaboration avec la Fondation Kofi Annan, le Center for Digital Trust (EPFL) (Centre pour la confiance numérique), In.ception Marketing et HyperSecureIT.

Notre objectif n'était pas d'organiser une énième conférence sur l'IA. Nous avons plutôt placé les participant.e.s dans la position, un peu inconfortable, de devoir trancher. Mais surtout, la discussion ne portait pas uniquement sur les jeunes. Nous avons eu le plaisir d'accueillir plus de 20 élèves du Collège Calvin à Genève qui ont pris une part active à l'événement et fait entendre dans la salle la voix d'une génération appelée à vivre directement avec les choix que nous faisons aujourd'hui.

Le format était délibérément inhabituel. Les participant.e.s sont devenu.e.s des citoyen.ne.s et des actionnaires. Certain.e.s ont endossé les rôles de PDG, de directeur.rice des ressources humaines, de jeune employé.e, de représentant.e du personnel, de la société civile, et même de l'intelligence artificielle elle-même. Les autres sont devenu.e.s des actionnaires-citoyen.ne.s, appelé.e.s à décider en dernier ressort.

Mais ce qui m'a le plus intéressé, ce n'est pas de savoir si les gens votaient oui ou non. C'est ce qui se passait entre les votes : les personnes présentes ont écouté, se sont opposées, ont changé de point de vue. Parfois, elles ont même changé d'avis.

Cela peut sembler banal, mais dans une société aussi polarisée que la nôtre, je suis de plus en plus convaincu que c'est tout sauf banal.

That may sound rather ordinary, but in today's polarized society, I increasingly think it is anything but ordinary.

Les personnes ont écouté. Elles se sont opposées. Elles ont changé de point de vue. Parfois, elles ont même changé d'avis. Dans notre société polarisée, c'est tout sauf banal.

De la Semaine de la Démocratie de Genève à la « Road to Geneva »

Il existe une raison plus large pour laquelle ces conversations comptent aujourd'hui. Les 21 et 22 juin 2027, la Suisse accueillera le Geneva AI Summit. Piloté par la Confédération suisse, ce sommet s'inscrit dans la série internationale de sommets sur l'IA lancée en 2023. Son thème central, « Bridging Innovation and Trust », ne pourrait être plus en phase avec les questions que nous explorons à Caux.

Mais ce qui m'intéresse tout particulièrement, c'est ce qui se passera d'ici juin prochain.

La « Road to Geneva » est bien plus qu'un programme organisé de manière centralisée. Il s'agit d'une série mondiale d'événements décentralisés et de consultations multipartites menant au sommet qui permet aux organisations et aux réseaux de contribuer à travers des pré-événements reconnus, un appel à thématiques (« Call for Issues », lancé à l'automne 2026) et, plus tard, des événements parallèles indépendants. Autrement dit, il existe une route vers le sommet, et beaucoup de monde peut aider à la construire.

L'écosystème de la Genève internationale se mobilise déjà autour des questions d'innovation, de confiance numérique, de gouvernance et de sécurité. Pour moi, cela soulève une autre question : que pourraient apporter la Fondation de Caux et ses activités à ce parcours ? Peut-être bien plus que ce que nous imaginions au départ.

Le thème central du Sommet, « Bridging Innovation and Trust », ne pourrait être plus en phase avec les questions que nous explorons à Caux.

La confiance n'est pas qu'une affaire de technologie

Le Caux Palace, notre centre pour le dialogue et la réconciliation près de Montreux, n'est pas un centre de recherche en IA. Et nous ne devrions pas chercher à le devenir. Notre contribution est ailleurs. Depuis 80 ans, Caux se préoccupe de confiance, de paix, de leadership responsable et de la capacité de personnes aux points de vue radicalement différents à se rencontrer et à dialoguer.

L'IA rend ces questions plus urgentes. Lors d'une récente discussion pour CARAC TV, j'ai tenté de l'exprimer à travers trois idées simples :

• Plus nos outils deviennent intelligents, plus nous devons investir dans notre intelligence humaine.
• La confiance, ce n'est pas promettre aux gens que rien ne changera. C'est ne pas les abandonner lorsque tout change.
• L'IA accroît notre capacité d'agir. Elle ne réduit pas notre responsabilité.

La discussion d'hier a rendu ces idées très concrètes.

Si l'IA supprime bon nombre des tâches de début de carrière par lesquelles les jeunes professionnel.le.s apprennent traditionnellement leur métier, comment acquerront-il.elle.s l'expérience nécessaire pour devenir les expert.e.s de demain ?

Un.e jeune avocat.e qui débute en recherchant de la jurisprudence et en préparant les premières analyses. Un.e jeune professionnel.le de la finance qui construit des tableaux et analyse des données. Un.e jeune communicant.e qui rédige des premières ébauches. Des juniors qui apprennent en observant, en essayant, en se trompant et en étant corrigé.e.s par des collègues plus expérimenté.e.s. Ce sont précisément certaines des tâches que l'IA est de plus en plus capable d'accomplir.

La question de l'IA n'est donc pas simplement une question de ressources humaines. Elle devient une question d'inclusion, d'opportunités et, en fin de compte, de confiance dans nos institutions économiques et démocratiques. Une génération qui a le sentiment que les décisions technologiques et économiques sont sans cesse prises à son sujet, mais sans elle, risque de perdre confiance, non seulement envers les employeur.euse.s, mais aussi envers les institutions qui l'entourent.

C'est là que l'IA devient un enjeu démocratique. C'est pourquoi il était important que des élèves d'un collège genevois soient présent.e.s dans la conversation qui s'est tenue hier : en votant, en remettant en question les présupposés et en interrogeant les choix en cours.

C'est aussi pourquoi la Fondation de Caux promeut et accueille de façon constante des événements sur la démocratie, comme Réimaginer la(les) démocratie(s), le programme de formation mené par des jeunes en collaboration avec le programme de la Fondation pour jeunes leaders, Creative Leadership, et le Caux Forum pour la démocratie.

La question de l'IA n'est donc pas simplement une question de ressources humaines. Elle devient une question d'inclusion, d'opportunités et, en fin de compte, de confiance dans nos institutions économiques et démocratiques. Elle devient alors un enjeu démocratique. 

Cette route, on la construit ensemble

Une chose m'est apparue de plus en plus clairement au cours de l'année écoulée : Caux n'a pas besoin de devenir expert en IA pour participer à la discussion. Caux doit travailler avec celles et ceux qui le sont, tout en apportant à la table ce qu'elle sait de la confiance, du dialogue, de la démocratie et des relations humaines.

C'est déjà le cas. L'atelier d'hier était lui-même le fruit d'une collaboration entre des univers différents.

Olivier Crochat, du Center for Digital Trust (EPFL), a apporté son éclairage sur la confiance numérique, la recherche et les compétences de demain. Declan O'Brien, de la Fondation Kofi Annan, a abordé les questions de démocratie et de gouvernance. Peter Osazuwa, de HyperSecureIT, a exploré les opportunités et les défis de l'IA. Inès Bekkis, d'In.ception Marketing, a fait entendre les attentes d'une jeune génération. Ma collègue Sarah Noble s'est penchée sur la manière dont nos décisions peuvent rester profondément humaines.

La collaboration est aussi allée au-delà du panel. Bénédicte Casaï, de la Fondation pour Genève, à travers Code Critique, a apporté une autre dimension essentielle : l'esprit critique et notre capacité à questionner ce que la technologie nous dit.

Ce réseau est précieux, tout comme les autres relations que Caux développe dans ce domaine, notamment son partenariat avec PoliSync autour des programmes de formation AI for Social Good.

Et la route se poursuit. Du 28 au 30 octobre, au Caux Palace, notre immersion résidentielle « Diriger avec humanité à l'ère de l'IA » réunira à nouveau différentes expertises. Coorganisée avec Chemin 28, elle mobilise le Center for Digital Trust (EPFL), PROMOVE, la CCIG et l'Inner Development Goals Foundation, aux côtés de dirigeant.e.s d'entreprise et d'acteur.rice.s venu.e.s d'horizons internationaux.

Caux n'a pas besoin de devenir expert en IA pour participer à la discussion. Caux doit travailler avec celles et ceux qui le sont, tout en apportant à la table ce qu'elle sait de la confiance, du dialogue, de la démocratie et des relations humaines.

De « que peut faire l'IA ? » à « que voulons-nous faire ? »

Une IA digne de confiance ne sera pas construite par les seul.e.s technologues, pas plus que par la société civile, les gouvernements ou les entreprises agissant chacun de leur côté. Elle exige des espaces où ces différentes formes d'expertise, et ces différentes générations, peuvent se rencontrer. C'est peut-être précisément là que la Fondation de Caux peut apporter sa contribution à la « Road to Geneva ».

Travailler en partenariat avec d'autres renforce une conviction qui s'affirme chez moi : notre rôle n'est pas de dupliquer l'expertise technologique, réglementaire ou entrepreneuriale qui existe déjà dans l'écosystème genevois et lémanique. Il est de relier cette expertise aux questions humaines auxquelles la technologie seule ne peut répondre.

La question n'est donc pas simplement : que peut faire l'IA ? Elle est : maintenant que nous en sommes capables, que voulons-nous faire ? Qui doit participer à cette décision ? Et quelle responsabilité sommes-nous prêt.e.s à assumer pour ses conséquences ? Cette distinction pourrait prendre une importance croissante sur la « Road to Geneva ».

La confiance ne naîtra pas de la seule réglementation, ni des algorithmes ou des normes techniques. Elle se construit, ou se détruit, aussi à travers les relations. Selon que les gens se sentent écoutés. Selon qu'il.elle.s comprennent pourquoi les décisions sont prises. Selon que les personnes concernées par la transformation ont un certain pouvoir d'agir sur elle. Et parfois à travers quelque chose de plus en plus à contre-courant : prendre le temps de ralentir pour réfléchir avant de décider.

À Caux, nous accordons depuis longtemps de l'importance à ces moments de réflexion, et même de silence assumé. Dans un monde d'IA et de réponses instantanées, cela peut sembler étrangement démodé.

Je pense que c'est l'inverse. Dans un monde qui s'accélère, savoir ralentir avant une décision importante pourrait devenir une compétence stratégique. Depuis 80 ans, la Fondation de Caux fait l'expérience de la valeur d'un espace de réflexion et de silence, qui aide les personnes et les organisations à trouver clarté et orientation pour les décisions qu'elles prennent et les actions qu'elles mènent.

Dans un monde qui s'accélère, savoir ralentir avant une décision importante pourrait devenir une compétence stratégique.

Une route à emprunter ensemble

Alors que je m'apprête à quitter mon poste de directeur exécutif à la Fondation de Caux, j'ai inscrit la « Road to Geneva » dans ma passation, car j'y vois une belle occasion pour Caux de continuer à relier son travail existant à ce parcours plus large. Les liens sont déjà solides avec des thématiques telles que l'emploi des jeunes, le leadership responsable, le développement intérieur, la confiance, le dialogue, la démocratie et la participation citoyenne. S'appuyer sur ces connexions pourrait offrir à Caux des manières concrètes de contribuer à la conversation dans les années à venir.

Et qui sait : il y a peut-être la place, quelque part en chemin, pour un rassemblement à Caux même. Pas une énième conférence classique sur l'IA, mais un espace résidentiel où des personnes qui n'ont pas habituellement le temps ni l'occasion de se retrouver peuvent s'extraire de leurs rôles institutionnels, écouter, exprimer leurs désaccords et réfléchir. C'est, après tout, quelque chose que Caux sait faire.

Le 7 octobre, nous avons clos notre atelier par une question : dans cinq ans, quelle décision prise aujourd'hui voudrons-nous encore pouvoir dire que c'était la nôtre, et dont nous assumons la responsabilité ?

Cette question me semble mériter d'être portée jusqu'à Genève. Car une démocratie augmentée n'est sûrement pas une démocratie où l'intelligence artificielle prend de meilleures décisions à notre place. C'est une démocratie où nous devenons meilleur.e.s pour décider, ensemble.

Dans cinq ans, quelle décision prise aujourd'hui voudrons-nous encore pouvoir dire que c'était la nôtre, et dont nous assumons la responsabilité ?

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Ignacio Packer est directeur exécutif de la Fondation de Caux, une fondation caritative suisse engagée pour la confiance, le leadership éthique, un mode de vie durable et la sécurité humaine. Fort de plus de 30 ans d'expérience dans l'humanitaire et le développement, il a d'abord travaillé à la Banque européenne pour l'Amérique latine, puis chez KPMG, avant de s'imposer pendant plus de 25 ans comme une figure reconnue à la tête d'ONG et d'alliances internationales. Expert des droits humains et des enjeux sociaux, il s'est particulièrement engagé dans la défense des dispositifs de protection des migrant.e.s et des réfugié.e.s, notamment des enfants et des jeunes.

Dr. Eleftheria Egel, entrepreneuse et chercheuse en leadership durable, consultante et membre active de plusieurs conseils de fondation, a construit un parcours alliant entrepreunariat, finance et monde académique. A la croisée de l’idéalisme et du pragmatisme, elle place l’humain et la dignité au cœur de sa réflexion sur la transformation des organisations et la durabilité. Son approche, nourrie par des expériences variées, met en lumière l’importance du développement intérieur des dirigeant·e·s pour répondre aux défis contemporains.

A l’occasion de notre prochain séminaire « Diriger avec Humanité à l’ère de l’intelligence artificielle », elle a accepté de répondre à quelques questions sur sa vision de l’entreprenariat durable.

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Qu’est-ce qui, dans votre parcours, vous a convaincue que la durabilité commence d’abord par le développement intérieur des dirigeant.e.s ?

Eleftheria : J’ai un parcours généraliste: après avoir commencé dans l’entrepreneuriat, j’ai travaillé dans le milieu de la finance, puis je suis passée dans le monde académique. Actuellement, je suis consultante pour les start-ups et active dans des conseils de fondation.

Lorsque j’ai démarré dans l’entrepreneuriat, j’étais très jeune. Pour moi, le plus important au travail était de se sentir en sécurité et de s’épanouir. Il me semblait naturel que cette attitude devait être à la base du business. Parce que des membres du personnel mécontents ne contribuent pas à l’entreprise, et cela se répercute sur la clientèle. Cela ne peut avoir de conséquence positive ni pour les dirigeant.e.s, ni pour l’organisation !

Mais en commençant à travailler pour une entreprise, j’ai réalisé que mon point de vue était l’exception et non pas la règle. Cela m’a beaucoup affectée : j’ai commencé à douter de moi-même et à me méfier des autres. J’étais angoissée en allant au travail, parce que gagner de l’argent était le seul but de cette entreprise. J’ai fini par partir…

A présent, je pense que toutes ces expériences sont enrichissantes pour comprendre ce que l’on veut pour soi-même et comment l'on souhaite vivre sa vie, en tant que personne et en tant que professionnel.le.

Ces expériences m’ont amenée à faire un doctorat en « spiritual leadership et management ». Et dans ce cadre, « spiritual » n’a pas de signification religieuse, mais plutôt un sens de « dignité humaine ».

Dans le contexte des PME, cela se traduit par des membres du personnel qui sont considéré.es comme des individus avec une dignité fondamentale, une valeur intrinsèque qui n’a rien à voir avec le rôle ou le statut. Cette attitude se répercute dans les organisations et mène à des résultats positifs.

On investit beaucoup dans la technologie, les politiques publiques, les stratégies. Pourquoi cela ne suffit-il pas pour répondre aux grandes crises de notre époque ? Qu’est-ce qui manque ?

Eleftheria : On parle de deep tech et d’IA comme si ces technologies fonctionnaient indépendamment de la vie humaine, alors que leur but devrait être d’améliorer l’humanité. On a l’impression que l’humain n’a plus d’importance, comme si on souhaitait s'en passer complètement, comme si on avait oublié que notre but était de nous épanouir, individuellement et collectivement, d’échanger, de faire de belles choses. Cette obsession pour les technologies diminue la valeur de l’humanité, et c’est très dangereux. Il y a une réflexion de base qui manque sur les fondamentaux de ces technologies.

Peter Drucker, lui-même une figure influente du management, s’interrogeait sur le sens du business. Selon lui, créer un business, c’est réfléchir au client, et donc s’intéresser aux vrais besoins des gens avant d’essayer d’y répondre.

Mais beaucoup de ces nouvelles technologies ne se concentrent pas sur les véritables besoins des humains et des sociétés. Au contraire, elles créent des besoins artificiels. Le résultat, c’est que ces technologies génèrent souvent plus de problèmes que de solutions. Ecologiquement, ces technologies posent également beaucoup de questions.

On nous parle d’efforts individuels, on nous demande de réduire notre nombre de douches, mais on ne parle que très peu de toute l’énorme consommation d'énergie par l’intelligence artificielle.[1]

Une seule requête à une IA ne consomme peut-être que quelques wattheures d'électricité, mais les milliards de requêtes quotidiennes nécessitent des gigawattheures d'énergie, transformant ainsi des actions numériques apparemment insignifiantes en une consommation d'énergie équivalente à celle de villes entières.

Sans parler de l'énergie requise pour alimenter les nouveaux modèles d'intelligence artificielle générative !

Nous sommes ici au Caux Palace, un lieu historique dédié au dialogue. Pourquoi a-t-on besoin d’espaces “hors du quotidien” pour faire ce travail intérieur et développer ces capacités individuelles ?

Eleftheria : Avant tout, Caux est un endroit magnifique, c’est exceptionnel. On est dans la nature, on voit le lac au-dessous... tout cela donne aussi une autre perspective. Pour les dirigeant.e.s qui sont tous les jours dans leur bureau, qui doivent souvent être dans la réaction, dans la gestion de problèmes, plutôt que dans une action réfléchie, cela donne l’occasion de sortir de cette routine quotidienne.

Ici, ils et elles peuvent se retrouver dans un environnement sécurisé, ce qui est très important pour communiquer plus librement et apprendre les uns des autres. Pouvoir prendre le temps de se tourner vers l’intérieur, réfléchir, voir d’autres façons de résoudre les problèmes, plus alignées avec les valeurs humaines.

Je pense qu'un lieu comme Caux sert à retrouver notre voix et notre vie intérieures. En effet, on ne peut pas séparer le professionnel du personnel. Le professionnel est - ou du moins devrait être - basé sur nos valeurs personnelles.

Le manque d’alignement entre le personnel et le professionnel mène a des difficultés bien connues: une mauvaise culture, des problèmes de santé mentale, des conflits, tout cela parce que les gens ne sont pas bien dans leur peau.

On constate en effet que près de deux tiers des PME de Suisse sont confrontées à des absences liées à la santé mentale, menant à des coûts supplémentaires, à une perte de productivité et à des répercussions négatives sur les autres membres du personnel.[2]

Lorsqu'on a une position dirigeante, on se crée une certaine personnalité au sein de son entreprise. Mais en dehors, on peut être vulnérable. On a le droit de dire « Je ne sais pas », ou de dire « Je ne sais pas quoi faire, mais je veux faire bien, mais je ne sais pas comment ». Lorsqu’on se retrouve entouré.e d’autres personnes qui sont au même niveau hiérarchique, on se sent moins seul, et on réalise que d’autres partagent des problèmes similaires.

Je pense qu'un lieu comme Caux sert à retrouver notre voix et notre vie intérieures. En effet, on ne peut pas séparer le professionnel du personnel. Le professionnel est - ou du moins devrait être - basé sur nos valeurs personnelles.

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Beaucoup de dirigeant.e.s de PME se disent : “On n’a pas le temps de réfléchir, il faut survivre.” Que leur répondez-vous — et comment leur montrer que se recentrer sur son humanité peut devenir un avantage compétitif ?

Eleftheria : D’une part, il suffit de regarder le coût de recruter et former une nouvelle personne lorsqu’un.e employé.e mécontent.e s’en va. [2]

D’autre part, on sait qu’un.e employé.e qui n’en fait que le minimum, ce n’est pas suffisant pour un très bon service-client. Et comme le marché est saturé, avoir un très bon service-client est un avantage compétitif pour une petite entreprise. On en constate l’importance avec les nouvelles technologies : les client.e.s en ont marre des chatbots, où ils et elles ne se sentent pas valorisé.es et n’obtiennent pas un service centré sur leurs besoins.

A l’inverse, un.e employé.e qui se sent bien a vraiment l’impression de faire partie de l’entreprise, parce que sa voix est entendue, son avis ou ses soucis sont pris en considération. Il ou elle sait que ses supérieurs sont de son côté, que nous travaillons ensemble pour créer un produit, un service orienté pour les clients, et qui nous permet à tous de vivre. Cette humanité commune crée aussi de la résilience dans des temps difficiles.

Les PME sont les mieux placées pour mettre cette culture en place, notamment car elles ont des racines locales, et leurs dirigeant.es font partie de la même communauté que leur personnel.

C’est très différent au sein de grandes corporations sans visage, où les décisions sont prises par des centrales dans un autre pays et se répercutent chez nous. Cela renforce aussi un sens de la compétition à l’interne, car les employé.es qui n’ont pas le réflexe de se mettre en avant, même s’ils font un très bon travail, ne sont pas forcément reconnus par les dirigeant.es.

Malgré les tensions et la complexité des crises actuelles, qu’est-ce qui vous donne de l’espoir aujourd’hui dans le leadership ?

Eleftheria : Ce qu’une crise révèle, c’est que les choses ne marchent pas bien.

Ce qui me donne de l’espoir, c’est que je constate que beaucoup de gens prennent conscience qu’il faut peut-être retourner à des valeurs humaines fondamentales. Il y a beaucoup plus de voix qui s’élèvent, qui réfléchissent et s’engagent ensemble à différents niveaux de la société.

Dans la recherche académique également, je constate plus de recherche engagée, activiste.

La globalisation n’a pas apporté ce qu’elle avait promis. Je pense que la simplicité, à l’échelle locale, est très importante pour pouvoir trouver des solutions à la complexité du monde, de nouvelles façons d’être ensemble.

Ce qui me donne de l’espoir, c’est que je constate que beaucoup de gens prennent conscience qu’il faut peut-être retourner à des valeurs humaines fondamentales. Il y a beaucoup plus de voix qui s’élèvent, qui réfléchissent et s’engagent ensemble à différents niveaux de la société.

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[1] Selon une étude de la compagnie d’assurance Axa (2022), il est estimé que les coûts directs et indirects des pathologies mentales se montent à environ 19 milliards de francs suisse par an - plus de 3% du PIB.
Source: https://www.kmu.admin.ch/kmu/fr/home/actuel/news/2023/les-absences-dues-aux-maladies-psychiques-augmentent.html

[2] Parmi les répercussions les plus fréquentes, on retrouve les heures supplémentaires et l’augmentation de la charge de travail pour le personnel restant (54 %), les coûts liés au recrutement de personnel supplémentaire (38 %), la perte de production ou les défaillances dans les services (37 %), ainsi que les coûts liés au maintien du versement des salaires (30 %).
Source: https://www.shkudo.org/en/post/macroeconomic-costs-of-mental-illness-across-all-sectors

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Cette perspective vous inspire ? Rejoignez-nous à Genève pour un atelier interactif sur la démocratie et l'emploi des jeunes à l'ère de l'intelligence artificielle, ou découvrez notre prochain séminaire au Caux Palace, "Diriger avec Humanité à l'ère de l'intelligence artificielle", une expérience résidentielle avec un panel exceptionnel réunissant grandes institutions académiques, CEO internationaux.les et suisses, journalistes technologiques et expert.e.s des transformations intérieures.

INSCRIPTIONS

La Fondation de Caux a le plaisir d’annoncer la nomination d’Olivier Anselmo au poste de directeur exécutif à compter du 15 octobre 2026. Fort d’une solide expérience de direction et de gestion dans les secteurs humanitaire et international, Olivier Anselmo accompagnera la Fondation dans la poursuite de sa mission en faveur du dialogue, de la confiance et d’un leadership éthique. Olivier Anselmo rejoint Caux ce lundi pour une période de transition d’un mois aux côtés de l’actuel directeur exécutif Ignacio Packer, qui prendra sa retraite en octobre.

Olivier Anselmo est un professionnel expérimenté du secteur humanitaire, doté d’une solide expérience de direction et de gestion. Avant de rejoindre la Fondation de Caux, il occupait le poste de directeur exécutif adjoint de la Fondation Switzerland for UNHCR, partenaire national en Suisse de l’Agence des Nations Unies pour les réfugiés. Il avait rejoint l’organisation lors de sa création en 2020 en tant que directeur des opérations et des finances, avant d’être nommé directeur exécutif adjoint en janvier 2024.

Auparavant, Olivier Anselmo a passé neuf ans au Comité international de la Croix-Rouge (CICR), tant sur le terrain en Afghanistan, en Haïti, au Niger, au Sénégal et au Soudan, qu’au siège. Il a également travaillé pour DNDi, la Drugs for Neglected Diseases initiative, où il était responsable des ressources humaines et de l’administration.

Olivier Anselmo est titulaire d’un diplôme en économie de l’Université de Genève, ainsi que de deux masters, l’un en gestion des ressources humaines et l’autre en communication et médias.

« Rejoindre la Fondation de Caux en tant que futur directeur exécutif représente pour moi à la fois un grand honneur et une importante responsabilité », déclare Olivier Anselmo. « Je me réjouis de mettre mon énergie et mon engagement au service de la Fondation et de sa mission. Avec une équipe solide et engagée, ainsi qu’avec le soutien continu du Conseil, je suis convaincu que nous pourrons nous appuyer sur les réalisations et les valeurs fortes de la Fondation de Cau pour ouvrir un nouveau chapitre et renforcer encore l’impact de la Fondation. »

« Nous sommes ravi·e·s d’accueillir Olivier Anselmo au sein de la Fondation de Caux », déclare Jacqueline Coté, présidente de la Fondation de Caux. « Ce qui nous a particulièrement impressionnés, c’est la combinaison de son solide leadership, de son expérience en matière de collecte de fonds et de gestion, ainsi que sa profonde conviction quant au pouvoir du dialogue et de la confiance. C’est un dirigeant pragmatique et dynamique, déterminé à concrétiser les idées. Je me réjouis vivement de travailler avec Olivier Anselmo pour accompagner la Fondation de Cau dans cette nouvelle étape.

« Nous sommes également profondément reconnaissants à Ignacio Packer pour son leadership et son engagement au service de la Fondation depuis près de quatre ans. Il a apporté une contribution importante à ce qu’est la Fondation de Caux aujourd’hui, en faisant avancer la Fondation, en renforçant ses partenariats et en posant des bases solides pour l’avenir. »

Ignacio Packer restera directeur exécutif jusqu’au 15 octobre et travaillera étroitement avec Olivier Anselmo tout au long de cette période de transition.

La Fondation de Caux est une fondation suisse autonome établie au Caux Palace, sur les hauteurs de Montreux. Fondée en 1946, elle développe et accueille des programmes, conférences et événements consacrés à la démocratie et à la sécurité humaine, à la paix et à la réconciliation, au développement intérieur, aux arts et à la culture, au patrimoine et à l’engagement communautaire.

Ses activités réunissent des participantes et participants ainsi que des partenaires issus de la société civile, des institutions publiques, des organisations internationales, du monde académique, des entreprises, de la culture et des communautés locales. La Fondation agit en Suisse et à l’international et favorise le dialogue, les échanges et la collaboration entre différents secteurs et perspectives.

Le Caux Palace occupe une place centrale dans ses activités et accueille des rencontres internationales, des événements culturels, des expositions, des activités liées au patrimoine et des initiatives ouvertes au public. La Fondation de Caux est un membre d’Initiatives et Changement International.

Photo: Mark Henley

Du 31 août au 4 septembre, Ignacio Packer, directeur exécutif de la Fondation de Caux, a rejoint des participant.e.s de près de 70 pays au Sommet mondial sur les systèmes alimentaires conscients au Bhoutan. Ce qui a débuté comme une rencontre axée sur les systèmes alimentaires est devenu, pour lui, une invitation bien plus large à réfléchir aux relations qui relient la nourriture au sol, à la nature, aux moyens de subsistance, à la dignité, à la démocratie et à la paix. Au Bhoutan, l'agriculture, la spiritualité, la communauté et le bien-être humain sont profondément imbriqués, et le Sommet lui a laissé une question simple mais puissante : que voyons-nous vraiment lorsque nous regardons notre assiette ?

Tout ce qui est dans notre assiette a une histoire

Je suis venu au Bhoutan pour le Global Conscious Food Systems Summit sans que les systèmes alimentaires soient vraiment mon domaine d'expertise. J'en repars convaincu qu'ils me concernent au plus haut point, et qu'ils concernent tout le monde.

J'aurais peut-être dû m'en douter dès le petit-déjeuner.

Au cours du Sommet, le Premier ministre du Bhoutan, Dasho Tshering Tobgay, nous a invité.e.s à regarder au-delà de ce qui se trouve dans nos assiettes et à voir les personnes, les ressources et les efforts qui se cachent derrière chaque repas.

Cette question m'a accompagné tout au long du séjour, d'autant plus que j'ai eu le privilège de loger chez une famille bhoutanaise, Norbu et Chencho, et leurs enfants, dans leur petite maison d'hôtes à la campagne. J'y suis arrivé comme leur unique visiteur et, avec la chaleur extraordinaire de l'hospitalité bhoutanaise, je suis très vite devenu un ami.

Chaque matin, Chencho apportait le petit-déjeuner à table avec un soin remarquable. Mes hôtes m'expliquaient d'où venaient les aliments, ce qui avait été cultivé localement, et me parlaient de l'agriculture qui se cachait derrière. Et soudain, le petit-déjeuner n'était plus simplement un petit-déjeuner.

Avant la nourriture, il y avait la terre. Une graine avec son histoire. L'eau, le soleil et un climat qui devait se montrer favorable. Un savoir accumulé au fil des générations. Un.e agriculteur.rice qui avait planté, attendu, s'était inquiété.e, puis avait récolté. Le transport. Un marché, peut-être. Quelqu'un qui avait préparé et cuisiné les aliments. Et enfin, les mains qui les avaient déposés devant moi.

Tout cela était dans mon assiette. Mais combien de tout cela est-ce que je vois en temps normal ?

« Dans le doute, privilégiez le local », a déclaré le Premier ministre du Bhoutan, Dasho Tshering Tobgay. C'était une invitation à voir les personnes derrière chaque petit-déjeuner, dont Norbu et Chencho, et la chaleur de l'hospitalité bhoutanaise.

Nous devons regarder au-delà de ce qui se trouve dans nos assiettes et voir les personnes, les ressources et les efforts qui se cachent derrière chaque repas.

Tout est lié 

Il est difficile d'imaginer un cadre plus porteur de sens pour le Sommet sur les systèmes alimentaires conscients que le Bhoutan, et j'exprime ma profonde gratitude au Gouvernement royal du Bhoutan, au PNUD et à l'Alliance des Systèmes Alimentaires Conscients (CoFSA) pour avoir créé cette rencontre remarquable. Le Bhoutan lui-même faisait partie de la conversation : les montagnes, les forêts, l'eau, l'agriculture, la spiritualité, la communauté et le bien-être humain ne s'inscrivent pas dans des cases séparées ici. La nature n'est pas ailleurs. Et nous en faisons partie.

Et puis, il y avait les personnes.

Il y a eu tant de belles rencontres avec des habitant.e.s du Bhoutan et des participant.e.s venu.e.s d'environ 70 pays : agriculteur.rice.s, décideur.euse.s politiques, praticien.ne.s, entrepreneur.e.s, chercheur.euse.s, investisseur.euse.s et bien d'autres encore. Des cultures et des expériences différentes, mais tou.te.s relié.e.s par une conviction profonde que nous nous attaquions à quelque chose qui nous concerne tou.te.s.

Cela m'a fortement rappelé le cœur du travail de la Fondation de Caux depuis 80 ans : créer des espaces où des personnes qui ne se seraient peut-être jamais rencontrées autrement peuvent se croiser et établir des liens entre des enjeux trop souvent traités séparément.

La nourriture est liée au climat. Le climat à la justice. La justice à la dignité. La dignité à la démocratie. La démocratie à la paix. Et tous ces éléments à notre relation avec la nature et les un.e.s avec les autres. Et nous devons d'urgence apprendre à voir les choses dans leur globalité.

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Qu'est-ce que cela signifie d'être « conscient »?

Le nom du Sommet lui-même a été pour moi une source de réflexion. Qu'est-ce que cela signifie d'être « conscient » ? Pour moi, la conscience, c'est voir ce que nous avons appris à ne plus voir. C'est la disposition à regarder à nouveau ce qui est devenu invisible par l'habitude, les présupposés, le conditionnement ou la familiarité. C'est remarquer les choses que nous avons cessé de questionner, les perspectives que nous avons cessé de considérer, et peut-être même les parts de nous-mêmes que nous avons appris à ignorer.

Être « conscient », je l'imagine comme une boussole intérieure : les valeurs et les convictions qui nous aident à trouver une direction lorsqu'il n'existe pas de carte évidente. Je porte habituellement une petite boussole dans ma poche et je me retrouve souvent à jouer avec machinalement, un simple rappel de faire une pause, de me questionner et de me demander : suis-je encore en train d'avancer dans une direction cohérente avec ce en quoi je crois ?

La conscience, c'est reconnaître les relations et les conséquences : entre mes choix et les moyens de subsistance de quelqu'un d'autre ; entre ce que je consomme et la terre ; entre les décisions économiques et la dignité ; entre la manière dont le pouvoir s'exerce et la capacité des personnes à agir sur leur propre vie.

La conscience exige de l'attention : ralentir suffisamment pour remarquer. Elle exige l'introspection, se demander quel rôle je joue. Elle exige la responsabilité, car une fois que j'ai vu quelque chose, je ne peux plus tout à fait faire comme si je ne l'avais pas vu.

Cela résonne profondément avec la longue expérience d'Initiatives et Changement et nos activités à Caux et à Genève : le changement commence par soi-même.

De façon très concrète, j'ai parfois eu du mal à saisir pleinement cette formule. Nos défis sont profondément systémiques. Cela signifie que le changement climatique, les inégalités et les systèmes alimentaires dysfonctionnels ne seront pas résolus par la seule réflexion personnelle. Mais le fait que le changement commence par soi-même ne signifie pas qu'il s'y arrête. Cela signifie relier le développement intérieur au changement extérieur.

Je crois que la conscience sans action demeure réflexion. L'action sans conscience risque de reproduire les schémas que nous cherchons à transformer. Nous avons besoin des deux.

Pour moi, la conscience est comme une boussole intérieure : les valeurs et les convictions qui nous aident à trouver une direction lorsqu'il n'existe pas de carte évidente.

A quoi sert un système alimentaire ?

Bien sûr, nous avons besoin de marchés, de financements, de technologies et de politiques plus efficaces, plus équitables et plus inclusifs. Mais je revenais sans cesse à une question plus fondamentale : quelle est la raison d'être d'un système alimentaire ? Elle ne peut sûrement pas se réduire à produire davantage de nourriture. Elle doit être de nourrir les personnes, les communautés, la terre, la nature, la dignité humaine et les générations futures.

C'est pourquoi un moment important au Bhoutan a été le lancement du Cadre des systèmes alimentaires conscients, qui rassemble plus de cinq ans de co-création, d'investigation et de construction de mouvement de la CoFSA.

Le Cadre relie vision et valeurs, manières de travailler conscientes, changement intérieur et transformation systémique, aux côtés de l'expérience pratique de plus de 50 initiatives.

Sa valeur, pour moi, résidera dans ce qui se passera ensuite : non pas un cadre de plus à poser sur une étagère, mais quelque chose avec lequel travailler, questionner, tester et mettre en pratique pour un avenir plus juste et plus durable.

Quel rapport entre la démocratie et le petit-déjeuner ?

Mon propre parcours professionnel m'a amené de plus en plus à me confronter aux questions de démocratie, de confiance et de paix. En regardant mon assiette au petit-déjeuner, je me suis retrouvé à me demander : qu'est-ce que la démocratie a à voir avec ce qui se trouve dans mon assiette ? Beaucoup de choses, je crois.

Qui possède la terre ? Qui contrôle les semences ? Qui décide de ce qui est cultivé ? Qui a accès aux financements et aux technologies ? Qui reçoit la valeur créée ? Qui supporte les risques quand le climat change ? Quel savoir est reconnu ? Et fondamentalement : qui a une voix ?

Ce sont des questions alimentaires, mais ce sont aussi des questions de pouvoir, de participation, de justice et de dignité. Ce sont des questions démocratiques.

C'est la raison pour laquelle notre travail sur la démocratie à la Fondation de Caux ne se concentre pas uniquement sur les institutions et les élections, aussi importantes soient-elles. Il se concentre également sur la confiance, les relations et notre capacité à vivre avec la différence. La démocratie dépend du fait que les personnes croient qu'elles ont prise sur leur vie, que leur voix compte et qu'elles ont leur place. Il en va de même pour les systèmes alimentaires.

Lorsque les agriculteur.rice.s peinent à gagner leur vie, lorsque les sols s'épuisent au profit de rendements à court terme, ou lorsque des décisions sont prises loin de ceux et celles qui en vivent les conséquences, la dignité, la capacité d'agir et la confiance en pâtissent.

C'est là que les systèmes alimentaires, la démocratie et la paix se rejoignent. La paix n'est pas simplement l'absence de guerre, comme on l'entend souvent répéter. La paix grandit aussi de la dignité, de l'équité, de l'appartenance, de la confiance et de la possibilité d'imaginer un avenir.

La démocratie dépend du fait que les personnes croient qu'elles ont prise sur leur vie, que leur voix compte et qu'elles ont leur place. Il en va de même pour les systèmes alimentaires.

Douleur, espoir et petits îlots de leadership

Une pensée en particulier m'a accompagné tout au long du Sommet : la douleur et l'espoir peuvent coexister.

Les sols se dégradent. Le changement climatique bouleverse les moyens de subsistance. Les agriculteur.rice.s peinent ou abandonnent la terre. Les inégalités persistent. Les démocraties sont sous pression et la confiance recule. Nous ne devrions pas minimiser cette douleur. Mais reconnaître la douleur n'implique pas de se rendre au désespoir.

Le Bhoutan m'a donné beaucoup d'énergie pour continuer à choisir l'espoir plutôt que le cynisme et le désespoir. Parmi les personnes rassemblées venues d'environ 70 pays, tant d'entre elles font déjà les choses différemment : restaurer les sols, retrouver des savoirs, expérimenter de nouveaux modèles, repenser la finance et reconnecter l'alimentation avec la santé, la communauté et la nature.

Un.e agriculteur.rice qui restaure des sols épuisés. Un.e investisseur.euse qui accepte une compréhension différente du rendement. Un.e décideur.euse politique qui écoute véritablement ceux et celles qui cultivent la terre. Un.e chef.fe qui choisit ses ingrédients avec soin, honore leur provenance et les transforme en nourriture. Une communauté qui reprend prise sur la façon dont elle se nourrit. Je les vois comme de petits mais précieux îlots de leadership positif. 

Cela fait également écho à la longue expérience du Dialogue des agriculteur.rice.s d'Initiatives et Changement, qui rassemble des agriculteur.rice.s de différents pays autour de notre relation à la terre, à la nourriture et les un.e.s aux autres. Il reconnaît les agriculteur.rice.s non pas simplement comme des producteur.rice.s, mais comme des gardien.ne.s des sols, du savoir et de notre avenir commun.

Aucune de ces actions ne transforme à elles seules un système mondial. Mais chacune montre qu'une autre voie est possible. Peut-être que le changement systémique commence lorsque suffisamment de personnes, dans suffisamment d'endroits, se comportent différemment et finissent par se trouver.

Notre tâche est de relier ces îlots de leadership.

Et après le Sommet ?

CoFSA s'est associée à la Fondation de Caux pour le Caux IDG Forum 2024, notamment autour du groupe de travail sur l'ODD 2, et dès le début, ce lien a semblé naturel : créer des espaces où les personnes peuvent ralentir, construire la confiance, voir les choses différemment et retourner dans le monde mieux armées pour agir. Je suis également fier de siéger, depuis le début de cette année, au Comité consultatif international de la CoFSA. Après le Bhoutan, j'espère approfondir ma contribution.

Ce qu'Andrew Bovarnick, Charlotte Dufour, Thomas Legrand et la formidable équipe de CoFSA ont contribué à guider me semble tout à fait unique : une démarche profondément collective, mobilisant de nombreuses personnes et perspectives, et reliant savoir, conscience et action par-delà des frontières qui nous maintiennent trop souvent séparés.

Mais un Sommet ne devrait pas se terminer quand le Sommet prend fin. Alors, que ferai-je différemment après le Sommet au Bhoutan ?

Premièrement, je ne regarderai plus jamais mon petit-déjeuner tout à fait de la même façon. D'où vient-il ? Qui l'a produit ? Quels sols, quelle eau et quel labeur humain l'ont rendu possible ? Qu'est-ce qui reste caché à mes yeux ?

Deuxièmement, j'utiliserai et promouvrai le nouveau Cadre des systèmes alimentaires conscients, y compris dans des conversations qui dépassent les systèmes alimentaires, autour de la démocratie, de la consolidation de la paix, de l'action humanitaire et du leadership.

Troisièmement, je continuerai à tisser des liens. L'alimentation, le climat, la démocratie et la paix ne sont pas des agendas séparés. Les questions de terre, de ressources, de capacité d'agir, de participation et de dignité concernent le type de sociétés que nous construisons.

Et j'essaierai de relier ces petits îlots de leadership. L'un des privilèges de ma vie professionnelle a été de circuler entre des communautés qui ne se rencontrent pas toujours. J'espère continuer à le faire.

Tout est urgent : le climat, la dégradation des sols, les moyens de subsistance des agriculteur.rice.s, le recul de la démocratie, la guerre et la polarisation. Et pourtant, Caux et le Bhoutan me rappellent tous deux l'importance de nous accorder la permission, non pas d'agir avec moins d'urgence, mais de voir plus en profondeur.

Alors demain matin, peut-être pourrions-nous marquer une pause avant de prendre cette première bouchée. Regarder l'assiette. Et voir au-delà. La terre. La graine. L'agriculteur.rice. La pluie. Le marché. Le.la cuisinier.ière. Les choix. Les relations. Cette extraordinaire toile de coopération entre les êtres humains et la nature qui nous permet de manger.

Puis se demander : que vois-je vraiment dans mon assiette ?

Peut-être que la conscience commence là : voir davantage de ce qui est présent, reconnaître que nous en faisons partie, et accepter que ce que nous voyons nous demande quelque chose.

Car la raison d'être d'un système alimentaire ne devrait pas simplement être de nourrir le monde. Elle devrait nous aider à sustenter le monde : les personnes, la nature, la dignité, la démocratie et la paix.

La conscience commence là : voir davantage de ce qui est présent, reconnaître que nous en faisons partie, et accepter que ce que nous voyons nous demande quelque chose.

Ignacio Packer est directeur exécutif de la Fondation de Caux, une fondation caritative suisse engagée dans la promotion de la confiance, du leadership éthique, d'un mode de vie durable et de la sécurité humaine. Fort de plus de 30 ans d'expérience dans le domaine humanitaire et du développement, il a travaillé à la Banque de développement de l'Amérique latine et chez KPMG avant de devenir un dirigeant reconnu d'ONG et d'alliances internationales pendant plus de 25 ans. Expert en droits humains et en questions sociales, il s'est particulièrement engagé dans la défense de la protection des migrant.e.s et des réfugié.e.s, notamment des enfants et des jeunes.

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Pour aller plus loin & liens utiles 

• Sommet mondial sur les systèmes alimentaires conscients - Bhoutan 2026. Visiter le site du Sommet
• Fiona Harvey, « Le Bhoutan accueille le premier "Sommet sur l'alimentation consciente" face aux menaces pesant sur les approvisionnements mondiaux », The Guardian, 31 août 2026. Lire l'article
• Explorer le Cadre des systèmes alimentaires conscients, le cadre de la CoFSA pour intégrer la conscience et les capacités intérieures dans la transformation des systèmes alimentaires. Explorer le Cadre
• « De Caux au Bhoutan : l'eau ne connaît pas de frontières ». Lire l'article sur LinkedIn
• « Comment les Objectifs de Développement Intérieur peuvent contribuer à façonner des systèmes alimentaires conscients : réflexions depuis le Caux IDG Forum », 2024, Charlotte Dufour, Nadene Canning et Ignacio Packer. Lire l'article

Crédits photo : Fondation de Caux, CoFSA, Elise Buckle, Norbu

Compositeur, musicien et facilitateur artistique, Sveinung Nygaard a contribué à façonner la vision créative du Caux Forum pour la démocratie 2026 au sein de l'équipe artistique. Souhaitant intégrer les arts comme un élément inclusif et démocratique tout au long du Forum, il a participé à la conception d'un parcours artistique qui a accompagné les participant.e.s tout au long de la conférence, créant ainsi un espace de réflexion, de dialogue et d'expérience partagée.

Pour Sveinung, les arts ne sont pas un luxe, mais un élément essentiel de la consolidation de la paix, ainsi que du renforcement et de la réinvention de la démocratie. Il estime que l’expression artistique doit être intégrée à l’esprit démocratique, permettant à chacun.e de participer, de contribuer et d’aider à façonner les communautés auxquelles il.elle appartient. En trouvant un équilibre entre la participation artistique et les moments d’expérience partagée, le Forum a cherché à démontrer comment les arts peuvent favoriser l’empathie, inspirer un engagement fondé sur des valeurs sans tomber dans la propagande, et créer les liens émotionnels et humains qui soutiennent la vie démocratique.

Lors de la cérémonie d’ouverture du 22 juin, il a évoqué cette vision et s’est produit aux côtés de la députée ukrainienne Lisa Yasko. Tout au long du Forum, ses contributions musicales ont tissé un fil conducteur à la fois émotionnel et propice à la réflexion à travers le programme, invitant les participant.e.s à un voyage commun qui a encouragé le dialogue, l’imagination et un engagement renouvelé en faveur de la démocratie.

Il écrit :

« J’ai apporté une brique à Kiev en train cet hiver. Je ne savais pas vraiment pourquoi, mais je savais que c’était la bonne chose à faire. C’était une sorte de déclaration, une question ouverte, j’ai senti intuitivement que je devais le faire.

Il y a des choses qui ne peuvent être prouvées, qui ne peuvent être consignées dans des tableaux ou des rapports. Elles ne sont pas quantifiables, mais elles ont tout de même de l’importance. L’art, sous toutes ses formes, est l’une de ces choses. Au Caux Forum pour la démocratie, nous avons tenté d’intégrer l’esprit artistique dans une conférence consacrée à la démocratie. Pourquoi ?

Nous pensons que l’art représente et guide les récits que nous nous racontons les un.e.s aux autres et que nous nous racontons à nous-mêmes sur qui nous sommes, d’où nous venons, où nous allons et où nous voulons aller. Cela s’applique aussi bien aux individus qu’à la société dans son ensemble. Derrière chaque constitution se cache un réservoir collectif d’histoires et de valeurs. L’art en témoigne et en est le reflet.

Derrière chaque constitution se cache un réservoir collectif d’histoires et de valeurs. L’art en témoigne et en est le reflet.

Lorsque vous regardez une pièce ou un billet, vous y voyez un chiffre, une valeur. Mais vous y voyez également des éléments du récit national : des bâtiments, des personnalités célèbres, des symboles d’identité, voire certaines couleurs et des représentations d’œuvres d’art. Ce sont autant de rappels de l’histoire sous-jacente qui dépasse la simple valeur faciale de la pièce ou du billet. L’art est une forme de narration et de mémoire collectives.

Lors de cette conférence, nous avons souhaité ouvrir une porte, lancer une invitation à comprendre et à faire appel à l’esprit artistique qui réside en chacun.e de nous. L’art ne se résume pas à un produit fini ; c’est tout autant un état d’esprit, un processus, un parcours, un mode de vie et une façon de voir le monde. Nous avons voulu mettre en avant et raviver cet état d’esprit artistique tout autant que l’expression artistique finale, afin d’inspirer de nouvelles perspectives et de nouvelles voies pour nous tou.te.s.

Le véritable art nous aide à voir plus loin, à aller plus en profondeur, à être plus courageux.ses, à devenir plus résilient.e.s, plus constructif.ve.s, à faire preuve de plus d’empathie et à nous mettre au défi, ainsi que notre société, de devenir meilleur.e.s. À l’instar des oiseaux (le thème artistique du Caux Forum pour la démocratie), nous devons trouver nos ailes et prendre notre envol pour atteindre des altitudes plus élevées, voir plus loin et voyager plus loin. Les ailes de l’art interagissent avec les courants d’air, avec l’environnement dans lequel nous nous trouvons. L’intuition et l’inspiration ont une réelle importance.

Le véritable art nous aide à voir plus loin, à aller plus en profondeur, à être plus courageux.ses, à devenir plus résilient.e.s, plus constructif.ve.s, à faire preuve de plus d’empathie et à nous mettre au défi, ainsi que notre société, de devenir meilleur.e.s.

Je me souviens de toutes ces fois où j’ai vu ces tableaux, où j’ai entendu ces chansons, où j’ai ressenti ces liens et ces intuitions si tangibles et pourtant si difficiles à cerner. Je me souviens du sentiment d’importance d’une action que je devais absolument accomplir, d’un accord, d’une couleur et d’un chemin que j’étais poussé à suivre par curiosité et par devoir. Je me souviens du regard des gens lorsqu’ils percevaient l’intention qui se cachait derrière ma musique. Je me souviens d’avoir été un jour à court de mots face à une personne désespérée ; à la place, j’ai pris ma guitare pour l’exprimer en musique.

L’esprit artistique est ouvert à de nouveaux avenirs possibles ; il cherche à trouver et à créer du sens et de la cohérence. Il explore de nouvelles voies tout en redécouvrant les anciennes. C’est souvent le travail d’un individu, mais il ne peut en aucun cas être dissocié de son contexte social. Il n’a pas toujours la certitude. L’art est guidé par l’intuition et les valeurs, tout en façonnant ces mêmes valeurs. L’art explique la réalité ; l’art est à la fois découverte et pédagogie.

L’art est guidé par l’intuition et les valeurs, tout en façonnant ces mêmes valeurs. L’art explique la réalité.

 

L’art offre une tribune à différentes perspectives et n’a pas peur de la subjectivité. L’art nous donne à tou.te.s une voix pour exprimer ce que nous voyons et ce que nous portons dans nos cœurs. L’art est une fenêtre sur un paysage qui nous dépasse et qui est en nous.

L’esprit artistique ne craint pas le chaos, car il sait qu’une période de chaos est l’occasion de recomposer les choses de manière nouvelle. L’esprit artistique ne craint pas les émotions, car il sait qu’elles sont des repères vers de nouvelles perspectives.

L’art recherche une compréhension commune de ce que signifie être humain. C’est une discipline spirituelle. Il nous rappelle le passé et le relie au présent ainsi qu’à l’avenir. L’art, c’est tisser avec un but, l’art pose des questions ouvertes. L’art, c’est écouter profondément, l’art, c’est communiquer intentionnellement. Il montre un lien entre «moi» et «nous». L’art élargit le périmètre et renforce le cœur. Et il s’adresse à chacun d’entre nous, pas seulement à quelques privilégiés.

La démocratie n’est pas une simple formalité (...). Elle repose plutôt sur un engagement collectif, une compréhension et une histoire qui doivent être abordés et exprimés en termes artistiques.

La démocratie n’est pas une simple formalité ; elle n’est ni prééminente ni évidente en soi, mais repose plutôt sur un engagement collectif, une compréhension et une histoire qui doivent être abordés et exprimés en termes artistiques. L’art est un fleuve qui coule sans cesse pour que ces vérités restent vivantes et pertinentes. À une époque où l’art de raconter des histoires est essentiel, nous devons embrasser et comprendre l’état d’esprit artistique. Si nous ne le faisons pas, nous ne saurons pas toucher les cœurs, et nous risquons d’être emporté.e.s par une tempête d’agressivité et de léthargie. L’art est une nécessité, pas un luxe. L’art est prophétie, l’art est envol, l’art est vision.

Cet hiver, j’ai apporté une brique à Kiev en train. Je l’ai donnée à une amie et elle m’en a donné une à ramener chez moi. Je me demande souvent si je suis un touriste lorsque je voyage en Ukraine en tant que Norvégien, en tant qu’étranger. L’amie à qui j’ai donné la brique m’a dit : « Si tu étais un touriste, tu n’apporterais pas de brique ici. » Embrassons le rôle de l’art sous toutes ses formes ainsi que l’état d’esprit artistique.

Nous sommes comme des oiseaux. L’art, ce sont nos ailes. »

Embrassons le rôle de l’art sous toutes ses formes ainsi que l’état d’esprit artistique.

En savoir plus sur le rôle de l'art dans la promotion de la paix à travers de nos activités