Am 14. Oktober 2026 trat Ignacio Packer als Geschäftsführer der Stiftung Caux in den Ruhestand und wir blicken zurück auf eine bemerkenswerte 45-jährige Karriere, die Kontinente, Branchen und Kulturen überspannte. Während dieser gesamten Zeit zog sich ein roter Faden durch sein Leben: der tiefe Glaube an den menschlichen Faktor, die Kraft von Beziehungen, den Wert des Zuhörens und die Bedeutung, Menschen zusammenzubringen, um etwas zu bewirken. Seine Geschichte ist geprägt von unerwarteten Wegen, beständigen Werten und einem Engagement, das weit über jeden beruflichen Titel hinausgeht.

Fünfundvierzig Jahre sind vergangen, seit Ignacio Packer seine ersten Schritte ins Berufsleben wagte - eine Zeit, in der er Kontinente durchquerte, zwischen verschiedenen Branchen wechselte, Menschen traf, die zu Freund.inn.en, Kolleg.inn.en und manchmal auch zu unerwarteten Wegbegleiter.inne.n wurden, und in der er entdeckte, dass der Weg, dem man zu folgen glaubte, in Wirklichkeit Schritt für Schritt gezeichnet wurde.

Für Ignacio Packer gab es nie wirklich einen Masterplan.

„Ich habe 1981 angefangen zu arbeiten“, sagt er. „Wenn man heute darauf zurückblickt, könnte man meinen, es hätte einen Plan gegeben. Ich versichere Ihnen, das war nicht der Fall.“

Stattdessen gab es Neugier, die Bereitschaft, über das Vertraute hinauszugehen, und die Überzeugung, dass Arbeit einen Sinn haben sollte. Er folgte eher Menschen und Chancen als Titeln und hielt vor allem an einer starken Überzeugung fest: „Ich glaube an das Unmögliche!“

Sein beruflicher Weg führte ihn vom Deck eines Handelsschiffs nach Buenos Aires, von der Wirtschaftsprüfung zu humanitären Einsätzen, zum öffentlichen Gesundheitswesen, zu Kinderrechten und internationaler Interessenvertretung und schliesslich nach Caux. Es war eine Reise durch sehr unterschiedliche Welten, in der jedoch bestimmte Werte bemerkenswert konstant geblieben sind.

Wenn man heute darauf zurückblickt, könnte man meinen, es habe einen Plan gegeben. Ich versichere Ihnen, das war nicht der Fall.

Aufbruch aus dem Hafen

Einige der wichtigsten Lektionen lernte er schon früh. 1981, im Alter von neunzehn Jahren, verbrachte Ignacio drei Monate auf See bei der Compagnie Maritime Belge. Es war seine erste echte Erfahrung fernab von seiner Familie und ausserhalb Europas. Rückblickend sagt er: „Das Leben auf einem Schiff lehrt einen schnell, dass man nicht alles alleine schaffen kann: Man muss sich auf andere verlassen, Unsicherheiten akzeptieren und seinen Weg durch unbekannte Gewässer finden.“

Teamarbeit ist seitdem ein prägendes Merkmal von Ignacios Berufsleben und seiner persönlichen Philosophie geblieben.

Die folgenden Jahre brachten weitere Lektionen mit sich. Bei FARRA-Clerlande in Belgien, wo er mit behinderten Erwachsenen arbeitete, lernte er, anders zu sehen: den Menschen vor der Andersartigkeit zu erkennen und seine eigenen Annahmen zu hinterfragen.

In Buenos Aires, wo er die Finanzwelt und Lateinamerika für sich entdeckte, knüpfte er Freundschaften fürs Leben und begann zu verstehen, dass Geld ein Mittel sein kann, aber nicht der eigentliche Sinn eines Berufslebens.

Bei KPMG in Brüssel und Luxemburg lernte er, konsequent zu sein: erst prüfen, dann behaupten, auf Details achten und die Demut aufbringen, einen Fehler einzugestehen.

Ebenfalls bei KPMG lernte er Maria Martin-Prat kennen, damals eine junge Praktikantin bei der Europäischen Kommission. Keiner von beiden hätte ahnen können, wohin ihre jeweiligen Wege führen würden. Heute ist Maria Botschafterin und Ständige Vertreterin der Europäischen Union bei der Welthandelsorganisation in Genf. Ihre Begegnung veranschaulicht ein wiederkehrendes Motiv in Ignacios Geschichte: Karrieren mögen im Rückblick logisch erscheinen, doch oft werden sie durch unerwartete Begegnungen geprägt.

Und dann kam die entscheidende Wende.

Teamarbeit ist seitdem ein prägendes Merkmal von Ignacios Berufsleben und seiner persönlichen Philosophie geblieben.

Der Mensch im Mittelpunkt: Der Fokus auf den menschlichen Faktor

1988 gab Ignacio die Wirtschaftsprüfung auf, um sich „Ärzte ohne Grenzen“ (MSF) anzuschliessen. Der rote Stift wich Gesundheitssystemen, humanitären Krisen und den Realitäten der Arbeit in von Krieg und Armut betroffenen Ländern. In Afrika und Asien lernte er, auf Leid zu reagieren und dabei über dessen unmittelbare Folgen hinaus auf die dahinterstehenden Systeme und Umstände zu blicken.

In diesen Jahren, genauer gesagt 1992, lernte er auch seine Frau Denise kennen. „Paf!“, so beschreibt er diesen Moment. Seitdem teilen sie ihr Leben miteinander und unterstützen und inspirieren sich gegenseitig auf ihrem Weg.

Seine Arbeit im Gesundheits- und Entwicklungsbereich führte ihn später von Guatemala auf die Salomonen, zurück in die Schweiz und an das Schweizerische Tropeninstitut. Dort lernte er, nah an der Realität zu bleiben: Hinter jeder Statistik, jedem System und jedem Forschungsergebnis steht ein Mensch, eine Familie und eine Geschichte. „Es ist wichtig, dass das System einen den menschlichen Faktor niemals aus den Augen verlieren lässt.“

Unterdessen wuchs seine Familie parallel zu seiner Karriere. Alicia wurde 1993 geboren, Gaël 1996 und Line 1998.

Bei Terre des Hommes in Lausanne, wo er zwölf Jahre verbrachte, lernte er, das Unannehmbare nicht hinzunehmen. Der Schutz der Rechte und der Würde von Kindern erfordert mehr als Mitgefühl; er verlangt Handeln, Beharrlichkeit und manchmal auch die Bereitschaft zum Kampf.

Als Generalsekretär der Internationalen Föderation Terre des Hommes lernte er, Vielfalt in eine Stärke zu verwandeln. „Eine gemeinsame Mission setzt nicht voraus, dass alle gleich denken oder handeln“, sagt er. „Die Herausforderung besteht darin, genügend Vertrauen und ein gemeinsames Ziel zu schaffen, damit Unterschiede zu einem Gewinn werden.“

Bei der ICVA, wo er von 2018 bis 2023 tätig war, ging es darum, Raum für die Stimmen anderer zu schaffen. Es war ihm wichtig, seine Position in Genf nicht nur dazu zu nutzen, selbst das Wort zu ergreifen, sondern auch die Perspektiven humanitärer Organisationen und Menschen einzubringen, die nicht im Raum anwesend waren.

In all diesen sehr unterschiedlichen Rollen nahm seine persönliche Führungsphilosophie Gestalt an.

Dann kam die Stiftung Caux.

Eine gemeinsame Mission setzt nicht voraus, dass alle gleich denken oder handeln. Die Herausforderung besteht darin, genügend Vertrauen und ein gemeinsames Ziel zu schaffen, damit Unterschiede zu einer Bereicherung werden.

Leadership auf dem Weg nach oben

Seit 2023 hat Ignacio als Geschäftsführer der Stiftung Caux viele der dabei gewonnenen Erkenntnisse zusammengeführt. Bei seiner Arbeit zwischen Genf und dem Caux Palace, hoch oben auf dem Berg oberhalb von Montreux, hat er sich darauf konzentriert, zuzuhören, Verbindungen zu knüpfen, herauszufordern, Raum zu schaffen und vor allem dem Kollektiv zu vertrauen.

Als er zur Stiftung Caux kam, sprach Ignacio oft davon, aus der Vergangenheit zu lernen und sich gleichzeitig auf die Zukunft vorzubereiten. Die 80-jährige Geschichte der Stiftung Caux sei ein wertvolles Gut, so seine Überzeugung, doch Geschichte allein sei kein Auftrag. Die Aufgabe bestand darin, Caux für die Herausforderungen der Gegenwart relevant zu machen.

Das bedeutete, die Arbeit der Stiftung in den Bereichen Demokratie, Friedensförderung, ethischem Leadership und innere Entwicklung zu stärken, dem Programm durch Kunst und Kultur neue Energie zu verleihen, jungen Menschen mehr Gehör zu verschaffen und Caux stärker für die lokalen Gemeinschaften zu öffnen.

Es bedeutete auch, die Menschen wieder auf den Berg zu bringen. Nach den Pandemiejahren, in denen relativ wenige Gäste den Weg nach Caux gefunden hatten, empfing die Stiftung Caux im Jahr 2025 mehr als 8.000 Menschen und rechnet für 2026 erneut mit einer ähnlichen Zahl.

„Ich habe versucht, mit einem recht einfachen Führungsstil einen Beitrag zu leisten“, sagt er. „Vertrauen, Freiraum geben, befähigen, zuhören, verfügbar sein und akzeptieren, dass andere Dinge vielleicht anders machen als ich.“ Den letzten Teil fügt er mit einem Lächeln hinzu. „Aber nicht allzu anders.“

Hinter dem Humor verbirgt sich eine ernsthafte Überzeugung. Leadership, so hat Ignacio gelernt, bedeutet nicht einfach, Dinge selbst zu tun oder andere dazu zu bringen, sie zu tun. Es geht auch darum, wie man präsent ist: aufmerksam und authentisch, während man anderen den Raum lässt, sie selbst zu sein. Das bedeutet nicht, ohne Massstäbe zu führen, denn es müssen weiterhin Entscheidungen getroffen, Risiken eingegangen und Verantwortung übernommen werden.

Vertrauen, Freiraum geben, befähigen, zuhören, da sein und akzeptieren, dass andere Dinge vielleicht anders angehen.

Eines von Ignacios markantesten Markenzeichen ist etwas, das die Menschen immer wieder überrascht: seine bunten, manchmal sogar fluoreszierenden Laufschuhe. Zum Teil spiegeln sie seine Leidenschaft für das Trailrunning wider, die ihn 2015 zum Sieg beim 172 Kilometer langen Ultra NORWAY Race führte.

Doch dahinter verbirgt sich auch eine persönlichere Geschichte. Vor fast zwanzig Jahren, kurz bevor er bei den Vereinten Nationen in New York auf das Podium trat, fragte sich Ignacio, ob seine Schuhe für diesen Anlass wirklich angemessen seien. Eva Sandis, eine ältere Kollegin und Freundin, die ihm über die Jahre hinweg eine wertvolle Mentorin war, zerstreute seine Zweifel mit einer einfachen Frage: „Na und? Du gehst auf die Bühne und bist einfach du selbst!“ Ihre Worte blieben ihm im Gedächtnis, und seine bunten Schuhe wurden zu einem Symbol für etwas, das er nach wie vor schätzt: die Freiheit, er selbst zu sein.

Doch Laufen war für Ignacio schon immer mehr als nur ein Sport.

„Die meisten meiner Lauferlebnisse haben mich mit Menschen an manchmal sehr abgelegenen Orten in Kontakt gebracht und mir geholfen, ihr Leben und die Umstände, unter denen sie leben, besser zu verstehen. Das Laufen hat mich auch mit der Natur und mit mir selbst verbunden. Es verschafft mir einen freieren Geist, mehr Klarheit und den nötigen Abstand, um Probleme ins rechte Licht zu rücken.“

Im Laufe der Jahre sind seine bunten Schuhe zudem zu einem überraschend wirksamen Führungsinstrument geworden. In formellen Situationen kann ein Farbtupfer unter einem Anzug die Atmosphäre auflockern, Menschen zum Lächeln bringen und einen einfachen Einstieg in ein Gespräch bieten. Das spiegelt etwas wider, das für Ignacios Herangehensweise von zentraler Bedeutung ist: die Arbeit ernst nehmen, aber niemals den Menschen im Raum vergessen.

Und dann ist da noch das, was er la niaque nennt - Durchhaltevermögen, Entschlossenheit und die Weigerung, aufzugeben. Eine Tür ist verschlossen? Versuche es mit einer anderen. Die zweite ist verschlossen? Versuche es mit dem Fenster.

Ignacio fasst diese Überzeugung mit zwei kleinen Ansteckern zusammen, die er an seiner Jacke trägt: „Mindset ist alles“ und „Sei freundlich, es kostet nichts.“ Entschlossenheit ist das, was die Arbeit vorantreibt, aber seiner Ansicht nach sollte sie immer Hand in Hand mit Freundlichkeit und Bescheidenheit gehen.

„Man kann zutiefst von etwas überzeugt sein und trotzdem falsch liegen. Man kann in der Sache Recht haben und beim Timing falsch liegen. Und zu sagen ‚Ich habe mich geirrt‘, ‚Es tut mir leid‘ oder ‚Versuchen wir es anders‘, mindert die Autorität nicht. Es macht Autorität menschlich.“

Zu sagen „Ich habe mich geirrt“ mindert die Autorität nicht. Es macht Autorität menschlich.

Seine Zeit in Caux hat auch seine Überzeugung bestärkt, dass Leadership und Governance einander brauchen: Rechenschaftspflicht und Herausforderung, aber auch Vertrauen, Dialog und Handlungsspielraum. Meinungsverschiedenheiten sind seiner Ansicht nach nicht unbedingt ein Zeichen dafür, dass eine Organisation nicht funktioniert. Manchmal sind sie ein Beweis dafür, dass sie lebendig ist.

Eine seiner besonderen Quellen der Zufriedenheit war es, mitzuerleben, wie die Stiftung Caux wieder einen sichtbareren Platz im Ökosystem des internationalen Genf einnimmt.

„Genf ist ein aussergewöhnliches Zentrum des Multilateralismus. Doch Multilateralismus hängt letztlich von etwas zutiefst Menschlichem ab: der Fähigkeit von Menschen, die unterschiedlicher Meinung sind, weiterhin miteinander zu sprechen, einander zuzuhören und Wege zu finden, gemeinsam zu handeln. Caux kann in diesem Prozess etwas Wertvolles beitragen. Nur eine Stunde von Genf entfernt ermöglicht es den Menschen, Abstand von den Verhandlungsräumen zu gewinnen, den Menschen hinter der Position zu sehen und das Vertrauen aufzubauen, das schwierige Gespräche erst möglich macht. Das ist das Wesen von Caux.“

Diese wachsende Anerkennung ist sowohl für Genf als auch für Caux eine Chance. Während Ignacios Amtszeit hat die Stiftung ihre institutionellen und geschäftlichen Partnerschaften gestärkt und ihre Verbindungen zu in Genf ansässigen Organisationen vertieft.

Zudem hat sie die langfristige Erhaltung des Caux Palace zu einer Priorität gemacht. Unter Ignacios Führung sicherte sich die Stiftung Unterstützung, die es ermöglichte, ehrgeizige Restaurierungsarbeiten in Angriff zu nehmen, damit das Gebäude auch künftigen Generationen weiterhin Menschen willkommen heissen kann. Bei dieser Unterstützung geht es nicht nur um die Erhaltung eines historischen Gebäudes. Sie spiegelt das Vertrauen in das wider, was innerhalb seiner Mauern geschieht: die Arbeit der Stiftung und ihr Potenzial, das internationale Genf mit Caux als Ort des Dialogs und des Wandels zu verbinden.

Das Engagement geht weiter

Ignacio sieht seinen Abschied nicht als Ende. „Ich verlasse eine Position, nicht mein Engagement“, sagt er.

Seine Hoffnung ist, dass die Stiftung Caux weiter wächst, ihre Stellung in Genf und der Schweiz festigt und ihre Arbeit fortsetzt, Menschen über Unterschiede hinweg zusammenzubringen.

Er verabschiedet sich mit Vertrauen in das Team der Stiftung, ihren Vorstand, ihre Freiwilligen und Partnerorganisationen sowie die breitere Gemeinschaft, die ihre Arbeit im Caux Palace und in Genf ermöglicht.

Dem Kompass folgen

Während seiner gesamten Karriere hat Ignacio es genossen, seinen Teams kleine Geschenke zu machen, die ein Lächeln hervorrufen und zugleich eine tiefere Bedeutung haben. Ein winziger Sneaker symbolisiert Energie, Tatkraft sowie die gemeinsame Mission und den gemeinsamen Weg als Team. Eine kleine Giraffe am Schlüsselanhänger steht für neue Perspektiven, Weitblick und Geduld. Eine rote Clownsnase steht für Spass und Inspiration. Ein Schlüssel erinnert daran, dass persönliche und innere Entwicklung Türen öffnen und dabei helfen kann, voranzukommen. Eine kleine Taschenuhr steht für den Lauf der Zeit, das Erbe und die Kontinuität, während eine Glocke jede.n daran erinnert, dass er eine Stimme hat.

Und nun, nach fünfundvierzig Jahren, gibt es den Kompass.

Ein Kompass zeigt weder den Weg noch beseitigt er die Hindernisse. Er hilft lediglich dabei, festzustellen, wo Norden liegt, und die Fragen zu stellen, auf die es ankommt: Warum bin ich hier? Was ist richtig? Höre ich noch zu? Vertraue ich noch? Habe ich noch die Entschlossenheit und Energie, voranzukommen?

Ignacio gibt zu, dass er nicht immer die richtigen Antworten gefunden hat. Aber er hat stets versucht, weiterhin die richtigen Fragen zu stellen.

Ich habe nicht immer die richtigen Antworten gefunden. Aber ich habe immer versucht, weiterhin die richtigen Fragen zu stellen.

Am 14. Oktober 2026 hat er sein Amt als Geschäftsführer der Stiftung Caux niedergelegt. Was danach kommt, ist bewusst weniger genau definiert: mehr Zeit, mehr Wahlmöglichkeiten, das gleiche Engagement - und, so hofft er, mehr Momente mit Freund.inn.en, mit Alicia, Gaël und Line sowie mit Denise.

Und irgendwo, wie immer, wird ein Kompass in seiner Tasche stecken.

Doch bevor das nächste Kapitel beginnt,  gab es noch einen letzten Akt: die Stabübergabe. Ignacios Nachfolger, Olivier Anselmo, der nun das Amt des Geschäftsführers der Stiftung Caux übernommen hat.

„Das Rennen geht weiter - nicht auf genau derselben Strecke, aber mit Vertrauen in das Team und in die vor uns liegende Arbeit. Und weil dies Caux ist, kann der Stab vielleicht mehr sein als nur ein Stab. Vielleicht steckt darin auch ein bisschen Magie.“

Nach fünfundvierzig Jahren auf einem Weg, den er nie geplant hatte, ist Ignacio bereit zu sehen, wohin der Kompass als Nächstes zeigt.

DANKE, IGNACIO!

Was passiert, wenn künstliche Intelligenz beginnt, Entscheidungen zu beeinflussen, die unsere Arbeit, unsere Chancen und unser demokratisches Leben betreffen? In seinen neuesten Überlegungen untersucht Ignacio Packer, Geschäftsführer der Stiftung Caux, was es bedeutet, sich in einem Zeitalter der KI zurechtzufinden - und was dabei für Vertrauen, Demokratie und unsere gemeinsame Verantwortung auf dem Spiel steht.

Ausgehend von einem interaktiven Workshop gestern im Rahmen der Genfer Demokratiewoche reflektiert er über Jugendbeschäftigung, die Bedeutung der Einbeziehung verschiedener Generationen und Perspektiven sowie die Rolle, die Caux auf dem "Weg nach Genf" spielen kann. Seine zentrale Frage ist einfach, aber weitreichend: Wenn KI unsere Handlungsmöglichkeiten erweitert, wie stellen wir dann sicher, dass die Entscheidungen, die wir treffen, wirklich menschlich bleiben?

Ein ungewöhnliches Format - und das Unbehagen der Entscheidungsfindung

Gestern haben wir bei der Genfer Demokratiewoche einer Gruppe von Menschen verschiedener Generationen und Herkunft eine einfache Frage gestellt: Was sollten wir niemals vollständig an künstliche Intelligenz delegieren?

Sollte ein Unternehmen zehn junge Absolvent.inn.en statt zwanzig einstellen, weil KI mittlerweile die Hälfte der Aufgaben übernehmen kann, die traditionell Nachwuchskräften übertragen werden? Sollte ein KI-System nicht nur empfehlen, wie ein Unternehmen umstrukturiert wird, sondern auch, wer seinen Arbeitsplatz verlieren soll? Und ab wann wird eine vollkommen rationale Geschäftsentscheidung zu einer Frage von übergeordnetem öffentlichem Interesse?

Dies waren einige der Dilemmata, die im interaktiven Workshop „Entscheidungsfindung im Zeitalter der KI: Jugendbeschäftigung und demokratisches Vertrauen“ erörtert wurden, der im Rahmen der Genfer Demokratiewoche in der Genfer Industrie- und Handelskammer (CCIG) stattfand und in Zusammenarbeit mit der Kofi-Annan-Stiftung, dem Centre for Digital Trust (EPFL), In.ception Marketing und HyperSecureIT organisiert wurde.

Unser Ziel war es nicht, eine weitere Konferenz zum Thema KI zu veranstalten. Stattdessen versetzten wir die Teilnehmenden in die etwas unbequeme Lage, eine Entscheidung treffen zu müssen. Vor allem aber drehte sich die Diskussion nicht nur um junge Menschen. Wir freuten uns sehr, dass mehr als 20 Schüler.innen des Genfer Collège Calvin aktiv an der Veranstaltung teilnahmen und so die Stimmen einer Generation in den Raum trugen, die besonders unmittelbar mit jenen Entscheidungen leben wird, die wir heute treffen.

Das Format war bewusst ungewöhnlich gewählt. Die Teilnehmenden schlüpften in die Rolle von Bürger.inn.n und Aktionär.inn.en. Einige übernahmen die Rollen des oder der CEO, des oder der Personalleiter.in, des oder der jungen Mitarbeitenden, des Arbeitnehmervertretenden, der Zivilgesellschaft - und sogar der künstlichen Intelligenz selbst. Die übrigen wurden zu den betroffenen Bürger.inn.n, die letztendlich entscheiden mussten.

Was mich jedoch am meisten interessierte, war nicht, ob die Menschen mit Ja oder Nein stimmten. Es war das, was zwischen den Abstimmungen geschah: Die Menschen hörten einander zu. Sie waren unterschiedlicher Meinung. Sie änderten ihre Perspektive. Manchmal änderten sie ihre Einstellung.

Das mag recht gewöhnlich klingen, aber in der heutigen polarisierten Gesellschaft halte ich es zunehmend für alles andere als normal.

Menschen hörten einander zu. Sie waren unterschiedlicher Meinung. Sie änderten ihre Perspektive. Manchmal änderten sie ihre Einstellung- in der heutigen polarisierten Gesellschaft ist dies alles andere als normal.

Von der Geneva Demokratiewoche zum „Weg nach Genf“

Es gibt einen übergeordneten Grund, warum Gespräche wie diese gerade jetzt wichtig sind. Am 21. und 22. Juni 2027 wird die Schweiz Gastgeberin des Genfer KI-Gipfels sein. Unter der Leitung der Schweizerischen Eidgenossenschaft ist der Gipfel Teil einer internationalen Reihe von KI-Gipfeln, die 2023 begann. Sein übergreifendes Thema, „Brücken schlagen zwischen Innovation und Vertrauen“, könnte für die Fragen, mit denen wir uns auch in Caux beschäftigt haben, kaum relevanter sein.

Was mich jedoch besonders interessiert, ist das, was vor dem kommenden Juni geschieht.

Der "Weg nach Genf" ist mehr als ein zentral organisiertes Programm. Es handelt sich um eine globale Reihe dezentraler Veranstaltungen und Konsultationen mit verschiedenen Interessengruppen im Vorfeld des Hauptgipfels, die Organisationen und Netzwerken Raum bieten, sich durch offizielle Vorveranstaltungen, einen „Call for Issues“ (gestartet im Herbst 2026) und später durch unabhängige Nebenveranstaltungen einzubringen. Mit anderen Worten: Es gibt einen Weg zum Gipfel - und viele Menschen können dabei helfen, ihn zu gestalten.

Das Ökosystem des „Internationalen Genf“ mobilisiert sich bereits rund um Fragen der Innovation, des digitalen Vertrauens, der Governance und der Sicherheit. Für mich wirft dies eine weitere Frage auf: Was könnten die Stiftung Caux und ihre Aktivitäten zu diesem Weg beitragen? Vielleicht mehr, als wir uns ursprünglich vorgestellt haben.

Das Thema des Gipfels, „Brücken schlagen zwischen Innovation and Vertrauen“, könnte für die Fragen, mit denen wir uns auch in Caux beschäftigt haben, kaum relevanter sein.

Vertrauen ist nicht in erster Linie eine technologische Frage

Der Caux Palace, unser Zentrum für Dialog und Friedensförderung in der Nähe von Montreux, ist kein Forschungszentrum für künstliche Intelligenz. Und wir sollten auch nicht versuchen, eines zu werden. Unser Beitrag liegt woanders. Seit 80 Jahren beschäftigt sich Caux mit Fragen des Vertrauens, des Friedens, eines verantwortungsvollen Leaderships und der Fähigkeit von Menschen mit völlig unterschiedlichen Perspektiven, einander zu begegnen und miteinander in Dialog zu treten.

KI macht diese Fragen dringlicher, nicht weniger dringlich. Während eines kürzlichen Gesprächs für CARAC TV habe ich versucht, dies anhand von drei einfachen Gedanken zu verdeutlichen:

• Je intelligenter unsere Werkzeuge werden, desto mehr müssen wir in unsere menschliche Intelligenz investieren.
• Vertrauen bedeutet nicht, den Menschen zu versprechen, dass sich nichts ändern wird. Es bedeutet, sie nicht im Stich zu lassen, während sich alles verändert.
• KI erweitert unsere Handlungsfähigkeit. Sie mindert nicht unsere Verantwortung.

Die Diskussion bei der gestrigen Veranstaltung hat diese Ideen sehr konkret verdeutlicht.

Wenn KI viele der Einstiegsaufgaben überflüssig macht, durch die junge Fachkräfte traditionell ihr Handwerk erlernen, wie sollen sie dann die Erfahrung sammeln, die nötig ist, um die Fachleute von morgen zu werden?

Ein.e junge.r Jurist.in, der oder die damit beginnt, Rechtsprechung zu recherchieren und erste Analysen zu erstellen. Ein.e junge.r Finanzexpert.in, der oder die Tabellen erstellt und Daten analysiert. Ein.e junge.r Kommunikationsexpert.in, der oder die erste Entwürfe verfasst. Nachwuchskräfte, die durch Beobachten, Ausprobieren, Fehler machen und durch Korrekturen erfahrenerer Kollegen lernen. Genau das sind einige der Aufgaben, die KI zunehmend übernehmen kann.

Die Frage der KI ist daher nicht einfach nur eine Personalfrage. Sie wird zu einer Frage der Inklusion, der Chancen und letztlich des Vertrauens in unsere wirtschaftlichen und demokratischen Institutionen. Eine Generation, die das Gefühl hat, dass technologische und wirtschaftliche Entscheidungen ständig über sie, aber ohne sie getroffen werden, könnte letztendlich nicht nur das Vertrauen in Arbeitgebende, sondern auch in die Institutionen um sie herum verlieren.

Genau hier wird KI zu einer Frage der Demokratie. Deshalb war es so wichtig, dass Schüler.innen eines örtlichen Collège an der gestrigen Diskussion in Genf teilnahmen - abstimmten, Annahmen hinterfragten und die getroffenen Entscheidungen kritisch betrachteten.

Und genau deshalb fördert und veranstaltet die Stiftung Caux seit jeher regelmässig Veranstaltungen zum Thema Demokratie, wie zum Beispiel das von Jugendlichen geleitete Schulungsprogramm Reimagining Democracy(ies), in Zusammenarbeit mit dem Jugendprogramm der Stiftung, Creative Leadership, und das Caux Forum für Demokratie.

Die Frage der KI ist daher nicht einfach nur eine Personalfrage. Sie wird zu einer Frage der Inklusion, der Chancen und letztlich des Vertrauens in unsere wirtschaftlichen und demokratischen Institutionen. Sie wird auch zu einer Frage der Demokratie.

Wir gehen diesen Weg nicht allein

Eines ist mir im Laufe des letzten Jahres immer deutlicher geworden: Caux muss kein KI-Experte werden, um sich an der KI-Diskussion zu beteiligen. Es muss mit Fachleuten zusammenarbeiten und dabei das einbringen, was Caux über Vertrauen, Dialog, Demokratie und zwischenmenschliche Beziehungen weiss.

Das geschieht bereits. Der gestrige Workshop war selbst das Ergebnis einer Zusammenarbeit über verschiedene Bereiche hinweg.

Olivier Crochat vom Center for Digital Trust (EPFL), brachte Perspektiven zu digitalem Vertrauen, Forschung und Zukunftskompetenzen ein. Declan O’Brien von der Kofi-Annan-Stiftung warf Fragen zu Demokratie und Regierungsführung auf. Peter Osazuwa von HyperSecureIT beleuchtete die Chancen und Herausforderungen der KI. Inès Bekkis von In.ception Marketing brachte die Erwartungen einer jüngeren Generation ein. Meine Kollegin Sarah Noble konzentrierte sich darauf, wie unsere Entscheidungen zutiefst menschlich bleiben können.

Die Zusammenarbeit erstreckte sich auch über die Podiumsdiskussion hinaus. Bénédicte Casaï von der Fondation pour Genève brachte über Code Critique eine weitere wesentliche Dimension ein: kritisches Denken und unsere Fähigkeit, das, was uns die Technologie vermittelt, zu hinterfragen.

Dieses Netzwerk ist wichtig, ebenso wie die anderen Beziehungen, die Caux in diesem Bereich aufbaut, darunter die Partnerschaft mit PoliSync bei den Lernprogrammen „AI for Social Good“.

Und die Reise geht weiter. Vom 28. bis 30. Oktober wird unser Intensivprogramm „Mit Menschlichkeit führen im Zeitalter der künstlichen Intelligenz“ im Caux Palace erneut verschiedene Fachgebiete miteinander verbinden. In Zusammenarbeit mit Chemin 28 arbeiten wir mit dem Center for Digital Trust (EPFL), PROMOVE, der CCIG und der Inner Development Goals Foundation sowie mit Führungskräften aus der Wirtschaft und internationalen Akteur.inn.en zusammen.

Caux muss kein KI-Experte werden, um sich an der KI-Diskussion zu beteiligen. Es muss mit Fachleuten zusammenarbeiten und dabei das einbringen, was Caux über Vertrauen, Dialog, Demokratie und zwischenmenschliche Beziehungen weiss.

Von der Frage, was KI leisten kann, hin zur Frage, was wir tun wollen

Vertrauenswürdige KI wird nicht allein von Technolog.inn.en geschaffen werden, genauso wenig wie sie von der Zivilgesellschaft, Regierungen oder Unternehmen im Alleingang geschaffen werden kann. Es bedarf Räume, in denen diese unterschiedlichen Fachkenntnisse - und verschiedene Generationen - aufeinandertreffen können. Vielleicht ist genau das der Punkt, an dem die Stiftung Caux einen Beitrag zum „Weg nach Genf“ leisten kann.

Die Zusammenarbeit mit anderen bestärkt mich in einer Überzeugung, die ich zunehmend teile: Unser Beitrag besteht nicht darin, das technologische, regulatorische oder betriebswirtschaftliche Fachwissen zu duplizieren, das im Ökosystem Genf–Genfer See bereits vorhanden ist. Vielmehr geht es darum, dieses Fachwissen mit den menschlichen Fragen zu verknüpfen, die die Technologie allein nicht beantworten kann.

Die Frage lautet daher nicht einfach: Was kann KI leisten? Sie lautet vielmehr: Nun, da wir dazu in der Lage sind, was wollen wir damit tun? Wer sollte an dieser Entscheidung beteiligt sein? Und welche Verantwortung sind wir bereit, für die Folgen zu übernehmen? Diese Unterscheidung könnte auf dem "Weg nach Genf" zunehmend an Bedeutung gewinnen.

Vertrauen entsteht nicht allein durch Regulierung, Algorithmen oder technische Standards. Vertrauen entsteht – oder wird zerstört – auch durch Beziehungen. Dadurch, ob Menschen das Gefühl haben, gehört zu werden. Dadurch, ob sie verstehen, warum Entscheidungen getroffen werden. Dadurch, ob die von Veränderungen Betroffenen einen gewissen Einfluss auf deren Gestaltung haben. Und manchmal durch etwas, das zunehmend gegen den Zeitgeist geht: lange genug innezuhalten, um nachzudenken, bevor man entscheidet.

In Caux legen wir seit langem Wert auf diese Momente der Besinnung und sogar des bewussten Schweigens. In einer Welt der KI und der sofortigen Antworten mag das seltsam altmodisch erscheinen.

Ich glaube, das Gegenteil ist der Fall. In einer Welt, die immer schneller wird, könnte das Wissen, wann man vor einer wichtigen Entscheidung einen Gang zurückschalten muss, zu einer strategischen Kompetenz werden. Seit 80 Jahren erlebt die Stiftung Caux den Wert, Raum für Besinnung und Stille zu schaffen – und hilft so Einzelpersonen und Organisationen, Klarheit und Orientierung für ihre Entscheidungen und Handlungen zu finden.

In einer Welt, die immer schneller wird, könnte das Wissen, wann man vor einer wichtigen Entscheidung einen Gang zurückschalten muss, zu einer strategischen Kompetenz werden.

Ein Weg, dem es sich zu folgen lohnt

Nun, da ich mich darauf vorbereite, mein Amt als Geschäftsführer der Stiftung Caux niederzulegen, habe ich den "Weg nach Genf“ in meine Amtsübergabe einbezogen, da ich darin eine wertvolle Gelegenheit für Caux sehe, seine bestehende Arbeit weiterhin mit diesem umfassenderen Weg zu verknüpfen. Es bestehen bereits enge Verbindungen zu Themen wie Jugendbeschäftigung, verantwortungsvolles Leadership, innere Entwicklung, Vertrauen, Dialog, Demokratie und bürgerschaftliches Engagement. Auf diesen Verbindungen aufzubauen, könnte Caux in den kommenden Jahren sinnvolle Wege eröffnen, um zur Debatte beizutragen.

Und wer weiss – vielleicht ergibt sich irgendwo auf diesem Weg die Möglichkeit für eine Zusammenkunft in Caux selbst. Keine weitere konventionelle KI-Konferenz, sondern ein Ort der Zusammengehörigkeit, an dem Menschen, die normalerweise nicht genug Zeit oder Gelegenheit haben, zusammenzukommen, ihre institutionellen Rollen hinter sich lassen, zuhören, sich gegenseitig herausfordern und reflektieren können. Denn das ist schlieslich etwas, was Caux gut kann.

Am 7. Oktober beendeten wir unseren Workshop mit einer Frage: Welche der heute getroffenen Entscheidungen werden wir in fünf Jahren noch als unsere eigene bezeichnen wollen – und für die wir die Verantwortung übernehmen?
Diese Frage scheint es mir wert, bis nach Genf mitgenommen zu werden. Denn eine „erweiterte Demokratie“ ist sicherlich keine, in der künstliche Intelligenz bessere Entscheidungen für uns trifft. Es ist eine, in der wir besser darin werden, Entscheidungen zu treffen – gemeinsam.

Welche der heute getroffenen Entscheidungen werden wir in fünf Jahren noch als unsere eigene bezeichnen wollen – und für die wir die Verantwortung übernehmen?

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Ignacio Packer ist Geschäftsführer der Stiftung Caux, einer Schweizer gemeinnützigen Stiftung, die sich für die Förderung von Vertrauen, ethischem Leadership, nachhaltiger Lebensweise und menschlicher Sicherheit einsetzt. Mit über 30 Jahren Erfahrung in der humanitären Hilfe und Entwicklungszusammenarbeit war er zunächst bei der Europäischen Bank für Lateinamerika und anschließend bei KPMG tätig, bevor er sich über 25 Jahre lang als anerkannter Leiter von Nichtregierungsorganisationen und internationalen Bündnissen engagierte. Als Experte für Menschenrechte und soziale Fragen setzt er sich insbesondere für den Schutz von Migrant.inn.en und Flüchtlingen ein, vor allem von Kindern und Jugendlichen.

Dr. Eleftheria Egel ist Unternehmerin, Forscherin im Bereich nachhaltiger Führung, Beraterin und aktives Mitglied in mehreren Stiftungsvorständen und hat sich eine Karriere an der Schnittstelle von Unternehmertum, Finanzen und Wissenschaft aufgebaut. Sie schlägt eine Brücke zwischen Idealismus und Pragmatismus und stellt Menschen und Würde in den Mittelpunkt ihres Denkens über organisatorische Transformation und Nachhaltigkeit. Auf der Grundlage vielfältiger Erfahrungen unterstreicht ihr Ansatz die Bedeutung der inneren Entwicklung von Führungskräften bei der Bewältigung heutiger Herausforderungen.

Im Vorfeld unseres bevorstehenden Seminars „Mit Menschlichkeit führen im Zeitalter der künstlichen Intelligenz“ und unseres Events "Entscheiden im Zeitalter der KI", organisiert im Rahmen der Genfer Demokratiewoche hat sie sich bereit erklärt, einige Fragen zu ihrer Vision von nachhaltigem Unternehmertum zu beantworten.

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Was hat Sie auf Ihrem eigenen Weg davon überzeugt, dass Nachhaltigkeit in erster Linie mit der inneren Entwicklung von Führungskräften beginnt?

Eleftheria: Ich habe einen breiten, generalistischen Hintergrund. Ich habe im Unternehmertum angefangen, dann im Finanzwesen gearbeitet, bevor ich in die Wissenschaft gewechselt bin. Derzeit bin ich als Beraterin für Start-ups tätig und engagiere mich aktiv in mehreren Stiftungsvorständen.

Als ich meine unternehmerische Laufbahn begann, war ich noch sehr jung. Für mich war es bei der Arbeit am wichtigsten, mich sicher zu fühlen und mich entfalten zu können. Es erschien mir selbstverständlich, dass dies die Grundlage jedes Unternehmens sein sollte. Schliesslich leisten unzufriedene Mitarbeitende keinen positiven Beitrag zum Unternehmen, und das wirkt sich unweigerlich auf die Kund.inn.en aus. Das kann keine positiven Auswirkungen haben – weder für Führungskräfte noch für die Organisation!

Als ich jedoch anfing, für ein Unternehmen zu arbeiten, wurde mir klar, dass meine Sichtweise eher die Ausnahme als die Regel war. Das hat mich tief getroffen: Ich begann, an mir selbst zu zweifeln und anderen gegenüber misstrauisch zu werden. Ich hatte Angst davor, zur Arbeit zu gehen, weil das Geldverdienen das einzige Ziel des Unternehmens war. Schliesslich habe ich gekündigt …

Heute glaube ich, dass all diese Erfahrungen wertvoll sind, um zu verstehen, was wir für uns selbst wollen und wie wir unser Leben gestalten möchten – sowohl als Menschen als auch als Berufstätige.

Diese Erfahrungen haben mich dazu bewogen, im Bereich spirituelle Führung und Management zu promovieren. In diesem Zusammenhang hat „spirituell“ keine religiöse Bedeutung, sondern bezieht sich vielmehr auf die menschliche Würde.

Im Kontext von KMU bedeutet dies, dass Mitarbeitende als Individuen mit grundlegender Würde und innerem Wert behandelt werden, unabhängig von ihrer Rolle oder ihrem Status. Diese Haltung hat einen Welleneffekt im gesamten Unternehmen und führt zu positiven Ergebnissen.

Wir investieren massiv in Technologie, öffentliche Politik und Strategien. Warum reicht das nicht aus, um die grossen Krisen unserer Zeit zu bewältigen? Was fehlt?

Eleftheria: Wir sprechen von Deep Tech und KI, als ob diese Technologien unabhängig vom menschlichen Leben funktionieren würden, obwohl ihr Zweck doch darin bestehen sollte, die Menschheit zu verbessern. Es entsteht der Eindruck, dass Menschen keine Rolle mehr spielen, als wollten wir sie gänzlich abschaffen, als hätten wir vergessen, dass es unser Ziel ist, uns sowohl individuell als auch gemeinsam zu entfalten, miteinander in Verbindung zu treten und schöne Dinge zu schaffen. Diese Besessenheit von Technologie mindert den Wert der Menschlichkeit, und das ist sehr gefährlich. Was fehlt, ist eine grundlegende Reflexion über die eigentlichen Grundlagen und den Zweck dieser Technologien.

Peter Drucker, einer der einflussreichsten Denker des modernen Managements, hat sich mit dem Zweck der Wirtschaft auseinandergesetzt. Seiner Ansicht nach bedeutet die Gründung eines Unternehmens, an den Kunden bzw. die Kundin zu denken – und daher die tatsächlichen Bedürfnisse der Menschen zu verstehen, bevor man versucht, sie zu erfüllen.

Doch viele dieser neuen Technologien konzentrieren sich nicht auf die echten Bedürfnisse der Menschen und Gesellschaften. Im Gegenteil, sie schaffen künstliche Bedürfnisse. Infolgedessen verursachen diese Technologien oft mehr Probleme als sie Lösungen bieten.

Auch aus ökologischer Sicht werfen diese Technologien viele Fragen auf.

Wir werden dazu angehalten, individuelle Anstrengungen zu unternehmen, und gebeten, die Anzahl unserer Duschen zu reduzieren, während über den enormen Energieverbrauch künstlicher Intelligenz kaum gesprochen wird.[1]

Eine einzelne KI-Abfrage verbraucht vielleicht nur wenige Wattstunden Strom, doch Milliarden von Abfragen pro Tag erfordern Gigawattstunden an Energie, wodurch scheinbar unbedeutende digitale Handlungen zu einem Energieverbrauch führen, der mit dem ganzer Städte vergleichbar ist.

Ganz zu schweigen von dem Strom, der für den Betrieb neuer generativer KI-Modelle benötigt wird!

Wir befinden uns hier im Caux Palace, einem historischen Ort, der dem Dialog gewidmet ist. Warum brauchen wir Räume „abseits des Alltags“, um uns der inneren Arbeit zu widmen und diese individuellen Fähigkeiten zu entwickeln?

Eleftheria: Zunächst einmal ist Caux ein wunderschöner Ort. Er ist wirklich aussergewöhnlich: Wir sind von Natur umgeben, unter uns liegt der Genfer See. Hier zu sein, verschafft uns eine andere Perspektive. Für Führungskräfte, die jeden Tag in ihren Büros verbringen und oft damit beschäftigt sind, auf Probleme zu reagieren und diese zu bewältigen, anstatt wohlüberlegte Massnahmen zu ergreifen, bietet dies die Gelegenheit, aus ihrer täglichen Routine auszubrechen.

Hier können sie in einem sicheren Umfeld zusammenkommen, was sehr wichtig ist, um freier zu kommunizieren und voneinander zu lernen. Sie können sich die Zeit nehmen, in sich zu gehen, nachzudenken und verschiedene Wege zu erkunden, Probleme anzugehen, die stärker auf menschliche Werte ausgerichtet sind.

Ich glaube, Orte wie Caux helfen uns dabei, uns daran zu erinnern, dass wir auch eine innere Stimme und ein Innenleben haben. Tatsächlich können wir unser berufliches Ich nicht von unserem privaten Ich trennen. Unser Berufsleben ist – oder sollte zumindest – in unseren persönlichen Werten verankert sein.

Eine mangelnde Übereinstimmung zwischen beiden führt zu Schwierigkeiten, die wir nur allzu gut kennen: eine schlechte Unternehmenskultur, psychische Probleme, Konflikte – alles nur, weil sich die Menschen innerlich nicht wohlfühlen.

Tatsächlich sind fast zwei Drittel der KMU in der Schweiz von psychisch bedingten Fehlzeiten betroffen, was zu zusätzlichen Kosten, Produktivitätsverlusten und negativen Auswirkungen auf andere Mitarbeiter führt. [2]

Wenn man eine Führungsposition innehat, entwickelt man innerhalb der Organisation eine bestimmte Rolle. Aber ausserhalb dieser Rolle kann man es sich erlauben, verletzlich zu sein. Man hat das Recht zu sagen: „Ich weiss es nicht“ oder „Ich möchte das Richtige tun, weiss aber einfach nicht, wie.“ Wenn man sich inmitten anderer Menschen auf derselben Hierarchieebene wiederfindet, fühlt man sich weniger allein und erkennt, dass andere vor ähnlichen Herausforderungen stehen.

Ich glaube, Orte wie Caux helfen uns dabei, uns daran zu erinnern, dass wir auch eine innere Stimme und ein Innenleben haben. Tatsächlich können wir unser berufliches Ich nicht von unserem privaten Ich trennen. Unser Berufsleben ist – oder sollte zumindest – in unseren persönlichen Werten verankert sein.

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Viele Führungskräfte in KMU sagen: „Wir haben keine Zeit zum Nachdenken – wir müssen überleben.“ Was würden Sie ihnen antworten, und wie können Sie ihnen zeigen, dass die Rückbesinnung auf unsere Menschlichkeit tatsächlich zu einem Wettbewerbsvorteil werden kann?

Eleftheria: Einerseits reicht es aus, die Kosten für die Rekrutierung und Einarbeitung neuer Mitarbeitender zu betrachten, wenn ein unzufriedene.r Mitarbeiter.in das Unternehmen verlässt.[2]

Andererseits wissen wir, dass ein.e Mitarbeiter.in, der bzw. die nur das Nötigste tut, nicht ausreicht, um einen wirklich exzellenten Kundenservice zu bieten. Und in einem gesättigten Markt kann exzellenter Kundenservice ein Wettbewerbsvorteil für ein kleines Unternehmen sein. Wie wichtig dies ist, zeigt sich besonders bei neuen Technologien: Kund.inn.en haben zunehmend genug von Chatbots, bei denen sie sich nicht wertgeschätzt fühlen und bei denen der Service nicht auf ihre Bedürfnisse ausgerichtet ist.

Im Gegensatz dazu fühlt sich ein.e Mitarbeiter.in, der sich bei der Arbeit wohlfühlt, wirklich als Teil des Unternehmens, weil seine bzw. ihre Stimme gehört wird und seine Meinungen und Anliegen berücksichtigt werden. Er bzw. sie weiss, dass seine Vorgesetzten hinter ihm bzw. er stehen, dass wir gemeinsam daran arbeiten, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu schaffen, die den Bedürfnissen der Kund.inn.en entspricht und es uns allen ermöglicht, unseren Lebensunterhalt zu verdienen. Dieses gemeinsame Gefühl der Menschlichkeit schafft auch Widerstandsfähigkeit in schwierigen Zeiten.

KMU sind besonders gut aufgestellt, um diese Art von Kultur zu fördern, unter anderem weil sie in ihren lokalen Gemeinschaften verwurzelt sind und ihre Führungskräfte Teil derselben Gemeinschaft sind wie ihre Mitarbeitenden.

Dies unterscheidet sich stark von der Situation in grossen, gesichtslosen Konzernen, in denen Entscheidungen in der Zentrale in einem anderen Land getroffen und dann an uns weitergereicht werden. Es kann auch einen internen Wettbewerbsdruck fördern, da Mitarbeitende, die sich nicht von sich aus in den Vordergrund drängen – selbst wenn sie hervorragende Arbeit leisten –, von den Führungskräften nicht unbedingt wahrgenommen werden.

Was gibt Ihnen angesichts der Spannungen und der Komplexität der Krisen, mit denen wir heute konfrontiert sind, Hoffnung in Bezug auf Leadership?

Eleftheria: Eine Krise macht deutlich, dass die Dinge nicht gut laufen.

Was mir Hoffnung gibt, ist zu sehen, dass viele Menschen erkennen, dass wir vielleicht zu grundlegenden menschlichen Werten zurückkehren müssen. Es gibt viel mehr Stimmen, die sich zu Wort melden, nachdenken und sich zusammenschliessen, um auf verschiedenen Ebenen der Gesellschaft aktiv zu werden.

Ich sehe dies auch in der Wissenschaft, wo es eine wachsende Zahl engagierter, aktivistisch ausgerichteter Forschung gibt.

Die Globalisierung hat nicht gehalten, was sie versprochen hat. Ich denke, dass Einfachheit auf lokaler Ebene sehr wichtig ist, wenn es darum geht, Lösungen für die Komplexität der Welt zu finden und neue Wege des Zusammenlebens und -arbeitens zu entdecken.

Was mir Hoffnung gibt, ist zu sehen, dass viele Menschen erkennen, dass wir vielleicht zu grundlegenden menschlichen Werten zurückkehren müssen. Es gibt viel mehr Stimmen, die sich zu Wort melden, nachdenken und sich zusammenschliessen, um auf verschiedenen Ebenen der Gesellschaft aktiv zu werden.

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[1] Laut einer Studie der Versicherungsgesellschaft AXA aus dem Jahr 2022 werden die direkten und indirekten Kosten psychischer Erkrankungen auf rund 19 Milliarden CHF pro Jahr geschätzt – mehr als 3 % des Schweizer BIP.
Quelle: https://www.kmu.admin.ch/kmu/fr/home/actuel/news/2023/les-absences-dues-aux-maladies-psychiques-augmentent.html

[2] Zu den häufigsten Folgen zählen Überstunden und eine erhöhte Arbeitsbelastung für die verbleibenden Mitarbeitende (54 %), Kosten im Zusammenhang mit der Einstellung von zusätzlichem Personal (38 %), Produktionsausfälle oder Dienstleistungsbeeinträchtigungen (37 %) sowie die Kosten für die Fortzahlung der Gehälter (30 %).
Quelle: https://www.shkudo.org/en/post/macroeconomic-costs-of-mental-illness-across-all-sectors

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Können Sie sich mit dieser Sichtweise identifizieren? Besuchen Sie uns in Genf zu einem interaktiven Workshop zum Thema Demokratie und Jugendbeschäftigung im Zeitalter der künstlichen Intelligenz, oder informieren Sie sich über unser bevorstehendes Seminar: „Führen mit Menschlichkeit im Zeitalter der künstlichen Intelligenz“– ein transformatives Erlebnis im Herzen des legendären Caux Palace mit einer aussergewöhnlichen Podiumsdiskussion mit führenden akademischen Einrichtungen, internationalen und Schweizer CEOs, Technologiejournalist.inn.en sowie Fachleuten für inneren Wandel.

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Die Stiftung Caux freut sich, die Ernennung von Olivier Anselmo zum neuen Geschäftsführer mit Wirkung zum 15. Oktober 2026 bekannt zu geben. Mit seiner umfassenden Führungs- und Managementerfahrung im humanitären und internationalen Bereich wird Olivier Anselmo die Stiftung leiten, während diese ihren Auftrag – die Förderung von Dialog, den Aufbau von Vertrauen und die Stärkung eines ethischen Leaderships – weiter vorantreibt. Olivier Anselmo tritt seine Stelle bei der Stiftung Caux heute an und wird gemeinsam mit dem derzeitigen Geschäftsführer Ignacio Packer, der im Oktober in den Ruhestand tritt, eine einmonatige Übergangsphase durchlaufen.

Olivier Anselmo ist ein erfahrener Fachmann im humanitären Bereich mit umfassender Führungs- und Managementerfahrung. Vor seinem Eintritt in die Stiftung Caux war er stellvertretender Geschäftsführer der „Stiftung Schweiz für das UNHCR“, dem nationalen Partner des UN-Flüchtlingshilfswerks in der Schweiz. Er trat der Organisation bei ihrer Gründung im Jahr 2020 als Direktor für Operationen und Finanzen bei, bevor er im Januar 2024 zum stellvertretenden Geschäftsführer ernannt wurde.

Zu Beginn seiner Karriere war Olivier Anselmo neun Jahre lang beim Internationalen Komitee vom Roten Kreuz (IKRK) tätig, sowohl vor Ort in Afghanistan, Haiti, Niger, Senegal und Sudan als auch am Hauptsitz. Zudem war er bei DNDi, der Initiative „Drugs for Neglected Diseases“, tätig, wo er für Personalwesen und Verwaltung verantwortlich war.

Olivier Anselmo verfügt über einen Abschluss in Wirtschaftswissenschaften der Universität Genf sowie über zwei Master-Abschlüsse in Personalmanagement und in Kommunikation und Medien.

„Der Eintritt in die Stiftung Caux als ihr neuer Geschäftsführer ist sowohl eine grosse Ehre als auch eine wichtige Verantwortung“, sagt Olivier Anselmo. „Ich freue mich darauf, meine Energie und mein Engagement in die Stiftung und ihre Mission einzubringen. Gemeinsam mit einem starken und engagierten Team sowie mit der anhaltenden Unterstützung und dem Engagement des Vorstands bin ich zuversichtlich, dass wir auf den Errungenschaften und den starken Werten der Stiftung Caux aufbauen können, um ein neues und wirkungsvolles Kapitel für die Stiftung aufzuschlagen.“

„Wir freuen uns sehr, Olivier Anselmo bei der Stiftung Caux willkommen zu heissen“, sagt Jacqueline Coté, Präsidentin der Stiftung Caux. „Was uns besonders beeindruckt hat, war die Kombination aus seiner ausgeprägten Führungskompetenz, seiner Erfahrung im Fundraising und im Management sowie seinem tiefen Glauben an die Kraft des Dialogs und des Vertrauens. Er ist eine pragmatische und tatkräftige Führungspersönlichkeit mit der Entschlossenheit, Ideen in die Tat umzusetzen. Ich freue mich sehr darauf, mit Olivier Anselmo zusammenzuarbeiten, während die Stiftung Caux in sein nächstes Kapitel eintritt.

Wir sind zudem Ignacio Packer zutiefst dankbar für seine Führungsrolle und sein Engagement für die Stiftung in den vergangenen fast vier Jahren. Er hat einen wichtigen Beitrag dazu geleistet, dass die Stiftung Caux dort steht, wo es heute ist, indem er Fortschritte vorangetrieben, Partnerschaften gestärkt und ein solides Fundament für die Zukunft gelegt hat.“

Ignacio Packer wird bis zum 15. Oktober als Geschäftsführer tätig bleiben und während der gesamten Übergangsphase eng mit Olivier Anselmo zusammenarbeiten.

Über die Stiftung Caux

Die Stiftung Caux ist eine autonome Schweizer Stiftung mit Sitz im Caux Palace oberhalb von Montreux. Sie wurde 1946 gegründet und entwickelt sowie veranstaltet Programme, Konferenzen und Veranstaltungen mit den Schwerpunkten Demokratie und menschliche Sicherheit, Frieden und Versöhnung, innere Entwicklung, Kunst und Kultur, Kulturerbe und gesellschaftliches Engagement. Ihre Aktivitäten bringen Teilnehmende und Partnerorganisationen aus der Zivilgesellschaft, öffentlichen Institutionen, internationalen Organisationen, Wissenschaft, Wirtschaft, Kultur und lokalen Gemeinschaften zusammen. Die Stiftung ist sowohl in der Schweiz als auch international tätig und hat sich zum Ziel gesetzt, Möglichkeiten für Dialog, Austausch und Zusammenarbeit über verschiedene Sektoren und Perspektiven hinweg zu schaffen.

Der Caux Palace spielt eine zentrale Rolle für die Aktivitäten der Stiftung und dient als Veranstaltungsort für internationale Zusammenkünfte, kulturelle Veranstaltungen, Ausstellungen, Aktivitäten zum Kulturerbe und öffentliches Engagement. Die Stiftung Caux ist Mitglied von Initiatives of Change International.

Foto: Mark Henley

Vom 31. August bis zum 4. September nahm Ignacio Packer, Geschäftsführer der Stiftung Caux, gemeinsam mit Teilnehmenden aus rund 70 Ländern am Global Conscious Food Systems Summit in Bhutan teil. Was als Zusammenkunft mit dem Schwerpunkt auf Ernährungssystemen begann, wurde für ihn zu einer viel umfassenderen Einladung, über jene Zusammenhänge nachzudenken, die Lebensmittel mit Nâhrboden, Natur, Lebensgrundlagen, Würde, Demokratie und Frieden verbinden. In Bhutan sind Landwirtschaft, Spiritualität, Gemeinschaft und menschliches Wohlergehen tief miteinander verflochten, und der Gipfel hinterliess bei Ignacio eine einfache, aber eindringliche Frage: Was sehen wir wirklich, wenn wir auf unseren Teller schauen?

Alles auf unserem Teller hat eine Geschichte

Ich kam zum Global Conscious Food Systems Summit nach Bhutan, obwohl Ernährungssysteme nicht gerade zu meinem Fachgebiet gehören. Doch jetzt reise ich mit der Überzeugung ab, dass sie sehr wohl meine Angelegenheit sind – und die Angelegenheit aller.

Vielleicht hätte ich das schon beim Frühstück erkennen müssen.

Während des Gipfels lud uns Bhutans Premierminister, Dasho Tshering Tobgay, dazu ein, über unseren Tellerrand hinaus zu schauen, und die Menschen, Ressourcen und Anstrengungen hinter jeder Mahlzeit zu sehen.

Diese Frage liess mich nicht los, nicht zuletzt, weil ich das Privileg hatte, bei einer bhutanischen Familie – Norbu und Chencho sowie ihren Kindern – in ihrem kleinen Gästehaus auf dem Land zu wohnen. Ich kam als ihr einziger Gast an und wurde dank der aussergewöhnlichen Herzlichkeit der bhutanischen Gastfreundschaft sehr schnell zu einem Freund.

Jeden Morgen brachte Chencho das Frühstück mit ausserordentlicher Sorgfalt auf den Tisch. Meine Gastgeber erklärten mir, woher das Essen stammte, was vor Ort angebaut worden war und erzählten mir etwas über die Landwirtschaft dahinter. Und plötzlich war das Frühstück nicht mehr nur ein Frühstück.

Vor dem Essen gab es Erde. Einen Samen mit seiner Geschichte. Wasser, Sonne und ein Klima, das mitspielen musste. Über Generationen hinweg gesammeltes Wissen. Einen Bauern bzw. eine Bäuerin, der oder die pflanzte, wartete, sich Sorgen machte und erntete. Transport. Vielleicht einen Markt. Jemand, der das Essen zubereitet und gekocht hat. Und schliesslich die Hände, die es mir vorsetzten.

All das lag auf meinem Teller. Aber wie viel davon nehme ich normalerweise wahr?

„Im Zweifelsfall: Setze auf lokale Produkte“, sagte Bhutans Premierminister, Dasho Tshering Tobgay. Es war eine Einladung, die Menschen hinter jedem Frühstück zu sehen – darunter Norbu und Chencho – sowie die Herzlichkeit der bhutanischen Gastfreundschaft.

Wir müssen über das hinausblicken, was auf unseren Tellern liegt, und die Menschen, Ressourcen und Anstrengungen hinter jeder Mahlzeit wahrnehmen.

Lernen, das Ganze zu sehen

Es ist schwer, sich einen bedeutungsvolleren Rahmen für den Conscious Food Systems Summit vorzustellen als Bhutan, und meine tiefe Dankbarkeit gilt der Königlichen Regierung von Bhutan, dem UNDP und der Conscious Food Systems Alliance (CoFSA) für die Organisation dieses bemerkenswerten Treffens. Bhutan selbst war Teil des Gesprächs. Berge, Wälder, Wasser, Landwirtschaft, Spiritualität, Gemeinschaft und menschliches Wohlergehen lassen sich hier nicht einfach in separate Schubladen stecken. Natur ist nicht irgendwo anders. Und wir sind ein Teil von ihr.

Und dann waren da noch die Menschen.

Es gab so viele wunderbare Begegnungen mit Menschen aus Bhutan und Teilnehmenden aus rund 70 Ländern: Landwirte, politische Entscheidungstragende, Praktiker.innen, Unternehmende, Forscher.innen, Investor.inn.en und viele andere. Unterschiedliche Kulturen und Erfahrungen, aber alle verbunden durch das starke Gefühl, dass wir uns mit etwas befassten, das uns alle betrifft.

All dies erinnerte mich sehr an den Kern unserer Arbeit bei der Stiftung Caux in den letzten 80 Jahren: Räume zu schaffen, in denen Menschen, die sich sonst vielleicht nie begegnen würden, zueinander finden und Verbindungen zwischen Themen herstellen können, die allzu oft getrennt behandelt werden.

Nahrung ist mit dem Klima verbunden. Das Klima mit Gerechtigkeit. Gerechtigkeit mit Würde. Würde mit Demokratie. Demokratie mit Frieden. Und all dies mit unserer Beziehung zur Natur und zueinander. Und wir müssen dringend lernen, das Ganze zu sehen.

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Was bedeutet es, „bewusst“ zu leben?

Schon der Name des Gipfels an sich war für mich Anlass zum Nachdenken. Was bedeutet es, „bewusst“ zu leben? Für mich bedeutet Bewusstsein, das zu sehen, was wir verlernt haben zu sehen. Es ist die Bereitschaft, das erneut zu betrachten, was durch Gewohnheit, Annahmen, Konditionierung oder Vertrautheit unsichtbar geworden ist. Es bedeutet, jene Dinge wahrzunehmen, die wir nicht mehr hinterfragen, die Perspektiven, die wir nicht mehr in Betracht ziehen, und vielleicht sogar die Teile von uns selbst, die wir gelernt haben zu übersehen.

Ich stelle es mir wie einen inneren Kompass vor: die Werte und Überzeugungen, die uns helfen, Orientierung zu finden, wenn es keine offensichtliche Landkarte gibt. Normalerweise trage ich einen kleinen Kompass in der Tasche und ertappe mich oft dabei, wie ich ihn in die Hand nehme – als einfache Erinnerung daran, innezuhalten, mich selbst zu hinterfragen und zu fragen: Gehe ich noch in eine Richtung, die mit dem übereinstimmt, woran ich glaube?

Bewusstsein bedeutet, Zusammenhänge und Konsequenzen zu erkennen: zwischen meinen Entscheidungen und dem Lebensunterhalt anderer; zwischen dem, was ich konsumiere, und dem Boden; zwischen wirtschaftlichen Entscheidungen und Würde; zwischen der Art und Weise, wie Macht ausgeübt wird, und der Frage, ob Menschen Handlungsfähigkeit besitzen.

Bewusstsein erfordert Achtsamkeit: sich genug Zeit nehmen, um wahrzunehmen. Es erfordert Selbstreflexion, die Frage, welche Rolle ich spiele. Es erfordert Verantwortung, denn wenn ich einmal etwas gesehen habe, kann ich es nicht mehr ganz ungesehen machen.

Dies steht in tiefem Einklang mit der langjährigen Erfahrung von Initiativen der Veränderung und unseren Aktivitäten in Caux und Genf: Veränderung beginnt bei uns selbst.

Auf ganz praktische Weise fiel es mir manchmal schwer, diesen Satz vollständig zu verstehen. Unsere Herausforderungen sind zutiefst systemisch. Das bedeutet, dass Klimawandel, Ungleichheit und dysfunktionale Ernährungssysteme nicht durch persönliche Reflexion gelöst werden können. Doch Veränderung, die bei uns selbst beginnt, bedeutet nicht, dass sie bei uns selbst endet. Es bedeutet, innere Entwicklung mit äusserer Veränderung zu verbinden.

Ich glaube, dass Bewusstsein ohne Handeln blosse Reflexion bleibt. Handeln ohne Bewusstsein läuft Gefahr, genau jene Muster zu reproduzieren, die wir zu verändern versuchen. Wir brauchen beides.

Für mich ist Bewusstsein wie ein innerer Kompass: jene Werte und Überzeugungen, die uns helfen, Orientierung zu finden, wenn es keine offensichtliche Landkarte gibt.

Wozu dient ein Ernährungssystem?

Natürlich brauchen wir bessere, gerechtere und inklusivere Märkte, Finanzsysteme, Technologien und politische Rahmenbedingungen. Doch ich kam immer wieder auf eine grundlegendere Frage zurück: Was ist der Zweck eines Ernährungssystems? Sicherlich kann es nicht einfach darin bestehen, mehr Lebensmittel zu produzieren. Es muss darin bestehen, Menschen, Gemeinschaften, den Boden, die Natur, die Menschenwürde und zukünftige Generationen zu nähren.

Deshalb war die Vorstellung des Conscious Food Systems Framework in Bhutan ein wichtiger Moment, der mehr als fünf Jahre der gemeinsamen Gestaltung, des Forschens und des Aufbaus einer Bewegung durch CoFSA zusammenführte.

Das Rahmenwerk verbindet Visionen und Werte, bewusste Arbeitsweisen, inneren Wandel und systemische Transformation mit praktischen Erfahrungen aus mehr als 50 Initiativen.

Sein Wert liegt für mich darin, was als Nächstes geschieht: Es ist kein weiteres Rahmenwerk, das man ins Regal stellt, sondern etwas, mit dem man arbeiten, das man hinterfragen, erproben und in die Praxis umsetzen kann – für eine gerechtere und nachhaltigere Zukunft.

Was hat Demokratie mit dem Frühstück zu tun?

Mein eigener beruflicher Werdegang hat mich zunehmend mit Fragen der Demokratie, des Vertrauens und des Friedens konfrontiert. Als ich auf meinen Frühstücksteller blickte, fragte ich mich: Was hat Demokratie mit dem zu tun, was auf meinem Teller liegt? Ziemlich viel, denke ich.

Wem gehört das Land? Wer kontrolliert das Saatgut? Wer entscheidet, was angebaut wird? Wer hat Zugang zu Finanzmitteln und Technologie? Wer erhält den geschaffenen Wert? Wer trägt die Risiken, wenn sich das Klima verändert? Wessen Wissen zählt? Und ganz grundlegend: Wer hat eine Stimme?

Das sind Fragen der Ernährung, aber es sind auch Fragen nach Macht, Teilhabe, Gerechtigkeit und Würde. Es sind demokratische Fragen.

Aus diesem Grund konzentriert sich unsere Demokratiearbeit in Caux nicht nur auf Institutionen und Wahlen, so wichtig diese auch sind. Sie konzentriert sich auch auf Vertrauen, Beziehungen und unsere Fähigkeit, mit Unterschieden zu leben. Demokratie hängt davon ab, dass die Menschen daran glauben, dass sie selbstbestimmt handeln können, dass ihre Stimme zählt und dass sie dazugehören. Das Gleiche gilt für Ernährungssysteme.

Wenn Landwirt.innen darum kämpfen, ihren Lebensunterhalt zu bestreiten, wenn Böden für kurzfristige Erträge ausgelaugt werden oder wenn Entscheidungen fernab von denjenigen getroffen werden, die mit deren Folgen leben müssen, sind Würde, Handlungsfähigkeit und Vertrauen beeinträchtigt.

Hier treffen sich Ernährungssysteme, Demokratie und Frieden. Frieden ist nicht einfach die Abwesenheit von Krieg, wie wir immer wieder hören. Frieden entsteht auch aus Würde, Fairness, Zugehörigkeit, Vertrauen und der Möglichkeit, sich eine Zukunft vorzustellen.

Demokratie hängt davon ab, dass die Menschen daran glauben, dass sie selbstbestimmt handeln können, dass ihre Stimme zählt und dass sie dazugehören. Das Gleiche gilt für Ernährungssysteme.

Schmerz, Hoffnung und kleine Inseln der Führungsstärke

Ein Gedanke hat mich während des gesamten Gipfels besonders beschäftigt: Schmerz und Hoffnung können nebeneinander bestehen.

Nährboden wird geschädigt. Der Klimawandel bringt Lebensgrundlagen ins Wanken. Landwirt.inn.e.n kämpfen ums Überleben oder geben ihr Land auf. Ungleichheiten bestehen fort. Demokratien stehen unter Druck, und das Vertrauen schwindet. Wir sollten diesen Schmerz nicht herunterspielen. Doch das Anerkennen von Schmerz bedeutet nicht, sich der Verzweiflung hinzugeben.

Bhutan hat mir viel Energie gegeben, weiterhin Hoffnung statt Zynismus und Verzweiflung zu wählen. Unter den Menschen aus 70 Ländern waren so viele, die bereits Dinge anders angehen: Sie regenerieren Böden, gewinnen Wissen zurück, experimentieren mit neuen Modellen, überdenken Finanzsysteme und verbinden Ernährung wieder mit Gesundheit, Gemeinschaft und Natur.

Ein.e Landwirt.in, der oder die ausgelaugten Boden regeneriert. Ein.e Investor.in, der oder die ein anderes Verständnis von Rendite akzeptiert. Politischer Entscheidungstragende, die denjenigen, die das Land bewirtschaften, wirklich zuhören. Ein Koch oder eine Köchin, der oder die Zutaten mit Sorgfalt auswählt, ihre Herkunft würdigt und sie in Nahrung verwandelt. Eine Gemeinschaft, die die Selbstbestimmung darüber zurückgewinnt, wie sie sich ernährt. Ich betrachte diese als kleine, aber entscheidende Inseln positiven Leaderships.

Dies spiegelt auch die langjährige Erfahrung des Landwirtschaftsdialogs von Initiativen der Veränderung wider, der Landwirt.inn.e.n aus verschiedenen Ländern zusammenbringt, um über unsere Beziehung zum Land, zu Lebensmitteln und zueinander zu sprechen. Dabei werden Landwirt.inn.e.n nicht einfach als Produzierende, sondern als Hüter.innen des Bodens, des Wissens und unserer gemeinsamen Zukunft anerkannt.

Keine dieser Massnahmen allein verändert ein globales System. Aber jede zeigt, dass ein anderer Weg möglich ist. Vielleicht beginnt systemischer Wandel damit, dass sich genügend Menschen an genügend Orten anders verhalten – und sich dann gegenseitig finden.

Unsere Aufgabe ist es, diese Inseln der Führungsstärke miteinander zu verbinden.

Was kommt nach dem Gipfel?

CoFSA hat sich mit der Stiftung Caux für das Caux Forum für innere Entwicklungsziele 2024 zusammengetan, insbesondere im Arbeitsbereich SDG 2, und von Anfang an fühlte sich diese Zusammenarbeit sehr natürlich an: Räume zu schaffen, in denen Menschen entschleunigen, Vertrauen aufbauen, neue Perspektiven gewinnen und besser gerüstet in die Welt zurückkehren können, um zu handeln. Ich bin auch stolz darauf, seit Anfang dieses Jahres im Internationalen Beirat von CoFSA mitzuwirken. Nach Bhutan hoffe ich, meinen Beitrag noch weiter vertiefen zu können.

Was Andrew Bovarnick, Charlotte Dufour, Thomas Legrand und das fantastische CoFSA-Team mitgestaltet haben, fühlt sich ganz einzigartig an: ein zutiefst kollektives Unterfangen, das viele Menschen und Perspektiven einbezieht und Wissen, Bewusstsein und Handeln über Grenzen hinweg verbindet, die uns allzu oft trennen.

Doch ein Gipfel sollte nicht enden, wenn der Gipfel zu Ende ist. Was werde ich also nach dem Gipfel in Bhutan anders machen?

Erstens werde ich mein Frühstück nie wieder ganz so betrachten wie zuvor. Woher stammt es? Wer hat es produziert? Welcher Boden, welches Wasser und welche menschliche Arbeit haben es ermöglicht? Was bleibt mir verborgen?

Zweitens werde ich das neue „Conscious Food Systems Framework“ nutzen und fördern, auch in Gesprächen jenseits von Ernährungssystemen – etwa zu Demokratie, Friedensförderung, humanitärer Hilfe und Leadership.

Drittens werde ich weiterhin Verbindungen knüpfen. Ernährung, Klima, Demokratie und Frieden sind keine voneinander getrennten Themenbereiche. Fragen zu Land, Ressourcen, Handlungsfähigkeit, Teilhabe und Würde betreffen die Art von Gesellschaften, die wir aufbauen.

Und ich werde versuchen, diese kleinen Inseln der Führungskompetenz miteinander zu verbinden. Eines der Privilegien meines Berufslebens war es, zwischen Gemeinschaften zu wechseln, die nicht immer miteinander in Kontakt kommen. Ich hoffe, dass ich dies auch weiterhin tun kann.

Alles ist dringend: das Klima, die Bodendegradation, die Lebensgrundlagen der Landwirte und Landwirtinnen, der Rückgang der Demokratie, Krieg und Polarisierung. Doch sowohl Caux als auch Bhutan erinnern mich daran, wie wichtig es ist, uns selbst die Erlaubnis zu geben: nicht weniger dringlich zu handeln, sondern tiefer zu blicken.

Morgen früh könnten wir also vielleicht innehalten, bevor wir den ersten Bissen nehmen. Schauen wir auf den Teller. Und blicken wir darüber hinaus. Auf den Boden. Auf das Saatgut. Auf den Landwirt oder die Landwirtin. Auf den Regen. Auf den Markt. Auf den Koch oder die Köchin. Auf die Entscheidungen. Auf die Beziehungen. Auf das aussergewöhnliche Netz der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Natur, das es uns ermöglicht, zu essen.

Dann fragen wir: Was sehe ich wirklich auf meinem Teller?

Vielleicht beginnt das Bewusstsein genau dort: mehr von dem zu sehen, was da ist, zu erkennen, dass wir ein Teil davon sind, und zu akzeptieren, dass das, was wir sehen, etwas von uns verlangt.

Denn der Zweck eines Ernährungssystems sollte nicht einfach darin bestehen, die Welt zu ernähren. Es sollte uns helfen, die Welt zu nähren: Menschen, Natur, Würde, Demokratie und Frieden.

Hier beginnt Bewusstsein: mehr von dem zu sehen, was da ist, zu erkennen, dass wir ein Teil davon sind, und zu akzeptieren, dass das, was wir sehen, etwas von uns verlangt.

Ignacio Packer ist Geschäftsführer der Stiftung Caux, einer Schweizer gemeinnützigen Stiftung, die sich für die Förderung von Vertrauen, ethischem Leadership, nachhaltigem Leben und menschlicher Sicherheit einsetzt. Mit mehr als 30 Jahren Erfahrung in der humanitären Arbeit und Entwicklungszusammenarbeit war er bei der Entwicklungsbank Lateinamerikas und bei KPMG tätig, bevor er über 25 Jahre lang eine anerkannte Führungsrolle in Nichtregierungsorganisationen und internationalen Bündnissen übernahm. Als Experte für Menschenrechte und soziale Fragen engagiert er sich insbesondere für den Schutz von Migrant.inn.en und Flüchtlingen, vor allem von Kindern und Jugendlichen.

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Weiterführende Literatur & Links

• Global Conscious Food Systems Summit – Bhutan 2026. Zur Website des Gipfels
• Fiona Harvey, „Bhutan richtet ersten ‚Conscious Food Summit‘ angesichts globaler Versorgungsengpässe aus“, The Guardian, 31. August 2026. Artikel lesen
• Entdecken Sie das „Conscious Food Systems Framework“ – das Rahmenwerk der CoFSA, um Bewusstsein und innere Fähigkeiten in die Transformation von Ernährungssystemen einzubringen. Rahmenwerk entdecken
• „Von Caux nach Bhutan: Wasser kennt keine Grenzen“. Lesen Sie die Geschichte auf LinkedIn
• „Wie die Inner Development Goals dazu beitragen können, bewusste Ernährungssysteme zu gestalten: Reflexionen vom Caux IDG Forum“, 2024, Charlotte Dufour, Nadene Canning und Ignacio Packer. Lesen Sie den Artikel

Fotos: Stiftung Caux, CoFSA, Elise Buckle, Norbu